Управление изменениями и нововведениями

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 22 из 29Следующая ⇒

▷ Похожие статьи

Под изменениями и нововведениями в организации понимается процесс ее обновления (преобразования), основанный на внедрении инноваций в систему управления. В условиях турбулентной рыночной среды каждая организация для своего выживания и устойчивого развития должна постоянно находиться в режиме изменений.

Объем знаний, которыми владеет человечество, удваивается примерно каждые 5—7 лет, соответственно этому удваивается и количество ситуаций, требующих адекватного решения. Незначительные корректировки рекомендуется проводить в организации регулярно, крупные с периодичностью один раз в 4—5 лет. Специалисты утверждают, что стоять на месте в условиях современной высокодинамичной рыночной среды — значит, двигаться назад.

Цели изменений и нововведений состоит в следующем:

- адаптация организации к требованиям внешней и внутренней среды;

- внедрение передовых достижений и технологий, перевод организации в высокоэффективное состояние;

- повышение конкурентоспособности объекта управления.

Существует несколько видов причин, обусловливающих необходимость изменений и нововведений:

— по содержанию — экономические, организационные, идеологические, информационные, технологические, социальные, кадровые и др.;

— по отношению к организации — внешние и внутренние.

Главным образом процесс изменений в организации происходит под воздействием меняющихся факторов внешней и внутренней среды. Менеджеру необходимо постоянно отслеживать динамику этих перемен, планировать и адекватно управлять развитием организации.

Диагностика необходимости изменений осуществляется по ряду признаков, которые могут проявляться прямо или косвенно:

• ухудшение или стабилизация показателей работы организации;

• проигрыши в конкурентной борьбе;

• неаргументированный протест против любых изменений;

• пассивность персонала, отсутствие сопротивления неправильным действиям менеджера;

• отсутствие процедуры отмены неэффективных управленческих решений;

• разрыв между формальными обязанностями персонала и его конкретной работой;

• высокая частота наказаний при отсутствии поощрений и др.

Приоритетной целью изменений и нововведений следует считать достижение более высоких результатов, освоение передовых средств и приемов труда, устранение рутинных операций, осуществление прогрессивных изменений в системе управления. В этой связи в процессе реализации перемен в организации возникают и разрешаются три группы противоречий:

— между старым и новым (например, в технологиях, структуре);

— противоречия, связанные с глубиной преобразований (радикальное преобразование или совершенствование традиционных методов работы);

— противоречия, связанные с перестройкой сознания работников (необходимость трансформации их интересов и ценностных ориентации).

Основными объектами организационных преобразований являются:

• цели деятельности — меняется видение относительно желаемого состояния организации в будущем, ее миссия, стратегические ориентиры и приоритеты развития;

• структура управления — происходит корректировка функционального построения организации, основных управленческих процессов (системы распределения полномочий и ответственности, принятия решений);

• технология и задачи — совершенствуются приемы трудовой
деятельности персонала, методы преобразования конкретных объектов, оборудование, информационные системы, процесс и график выполнения основных операций и процедур;

• персонал — обновляется структура кадров (половозрастной со-
став, уровень образования, квалификации), развиваются неформальные
отношения, мотивация, ценностные установки, корпоративная культура.

Кроме того, изменяются правовые, финансовые и социальные аспекты деятельности, осваивается новый ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, партнеры и клиенты, изменяется уровень деловой активности, повышается эффективность работы организации в целом [102].

Необходимость адаптации к внешним воздействиям заставляет организацию менять свои стратегические ориентиры, отношение к рынкам и сами рынки, сокращаться или прибегать к слиянию, отказываться от старой и внедрять новую технологию, менять системы и стили управления, корпоративную культуру и другие ключевые позиции [104; 105; 106].

Признаки, по которым различают виды изменений и нововведений, следующие:

— содержание — экономические, социальные, материально-технические, технологические, управленческие, психологические;

— масштаб изменений — стратегические и тактические;

— организация проведения — запланированные и спонтанные;

— сроки осуществления— краткосрочные и долгосрочные;

— периодичность проведения — однократные и многоступенчатые;

— отношение персонала — поддерживаемые и отвергаемые;

— цели — рост (развитие) и сокращение;

— глубина и характер изменений — локальные и кардинальные.

В зависимости от масштаба преобразования варьируются от неизменяемого состояния, проведения текущих изменений или умеренных преобразований до радикальных преобразований и полной перестройки организации. Каждый вид изменений обусловлен переменами, происходящими во внешней среде, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Необходимым элементом процесса изменений является выявление последствий, их оценка и проведение адекватных мероприятий. Любые организационные изменения целесообразно проводить только в тех случаях, если они приводят к позитивным результатам:

• преобразование бизнес-процессов;

• развитие ключевых компетенций;

• внедрение технологических достижений и др.

Вместе с тем следует иметь в виду возможные, а зачастую неизбежные негативные последствия:

• значительные затраты времени и средств;

• длительный период окупаемости затрат;

• снижение эффективности на начальном этапе проведения работ;

•вероятность появления оппозиции и др.

В практическом менеджменте основные параметры изменений и нововведений взаимосвязаны и проявляются системно. Для успешного осуществления преобразований менеджеру необходимо анализировать их причины, объекты, положительные и отрицательные стороны, четко формулировать цели и только затем проводить изменения

Проведение изменений может привести к реорганизации (реструктуризации), т.е. коренным, радикальным переменам в системе управления и бизнес-процессах предприятия. При этом происходит трансформация всех ключевых параметров деятельности организации, поэтому реализация изменений — не самоцель, а средство достижения прогрессивных преобразований.

Осуществление изменений и нововведений

В условиях турбулентных изменений рыночных ситуаций, нарастающей конкурентной борьбы и глобализации рынков устойчивое развитие организации зависит от ее способности трансформироваться структурно и функционально.

Проведение изменений и нововведений может быть реализовано двумя способами:

реактивный —- реагирование на произошедшие перемены;

проактивный (превентивный) —опережающее осуществление изменений на основе предвидения перемен.

Процесс осуществления изменений и нововведений в организации.следует строить по общей схеме, предложенной К. Левиным. Она включает три стадии:

1) «размораживание» — отказ от устаревших концепций, осознание необходимости перемен, обсуждение и формирование планов преобразований;

2) непосредственно изменения — реализация запланированных мероприятий и внедрение новшеств;

3) «замораживание» закрепление эффективных приемов работы, поддержка их применения, пропаганда новой системы.

В зависимости от сложности и затрат времени процесс осуществления организационных изменений включает совокупность взаимосвязанных, последовательно осуществляемых этапов (рис. 15.6).

Проведение организационных изменений рекомендуется осуществлять на основе модели управления Л. Грейнера. Модель включает шесть этапов:

1) давление и побуждение к действию — осознание необходимости перемен;

2) посредничество и переориентация внимания — привлечение консультантов (экспертов) и переключение внимания на осуществление преобразований;

3) диагностика и осознание проблемы — сбор необходимой информации и анализ проблем организации;

Рис.15.6.Этапы осуществления организационных изменений

4) поиск нового решения и разработка мер по его реализации — нахождение новых способов решения проблемы, получение согласия и поддержки исполнителей;

5) эксперимент и выявление результатов — опытная проверка планируемых изменений, выявление трудностей, возможных отрицательных последствий, необходимая корректировка действий;

6) подкрепление и согласие исполнителей — мотивация работников к осуществлению перемен и вовлечение в процесс преобразований.

Все этапы данного процесса должны осуществляться последовательно и планомерно.

Решающую роль в инициировании и реализации изменений играют руководители, поскольку они разрабатывают стратегию изменений и обеспечивают контроль. Успех зависит от выбранного стиля проведения изменений, который может включать:

— конкуренцию — упор на силу, максимальная настойчивость, утверждение своих прав;

— самоустранение — руководство не проявляет настойчивости и, не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

— компромисс — умеренная настойчивость руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

— приспособление — стремление руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при слабой настойчивости на принятии выработанных им решений;

— сотрудничество — руководство стремится реализовать свои подходы к управлению изменениями, старается сотрудничать с несогласными членами организации.

В эпоху глобальных перемен внедрение изменений и нововведений должно носить постоянный характер. В результате осуществления преобразований организация переходит в новое качественное состояние и приобретает дополнительные конкурентные преимущества.

Познавательные статьи:



Техника прыжка в длину с разбега

Организация работы процедурного кабинета

Области применения синхронных машин

Оптимизация по Винеру и Калману