Технология сопровождения профессиональной и внутриорганизационной карьеры сотрудника

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 34 из 42Следующая ⇒

▷ Похожие статьи

Развитие карьеры сотрудника в организации

Карьера – это успешное продвижение сотрудника вперед в той или иной области деятельности. Областями деятельности могут быть не только сугубо профессиональная, но также общественная, служебная, деловая, научная. Исследования последних лет подтверждают выявленную закономерность: если работник не видит перспективы роста, то после 5¾7 лет работы у него начинается спад активности. Именно этот период должен быть положен в основу должностного продвижения. Когда человек не видит перспектив своего должностного роста и еще за 20 лет до выхода на пенсию знает, что даже с требуемыми профессиональными способностями и стремлением у него не будет шансов на повышение в должности, у него начинает вырабатываться безразличие к выполняемой работе. Он превращается в равнодушного человека, механически выполняющего свои функции, не способного и не желающего вырабатывать и осуществлять на практике новые идеи. Работая в одной и той же должности, специалист ограничивает свой кругозор рамками одного участка работы. Он свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами, в его работе преобладают шаблоны и штампы. И наоборот, если профессиональное прошлое специалиста было динамичным, если он менял места работы (пусть даже в рамках одной организации), то все это существенно влияет на его профессионализм. Он имеет возможность сравнивать ситуации и находить наилучшие решения, быстрее адаптируется к новым условиям деятельности, сохраняет свою потенциальную мобильность.

Пример. По результатам социологического исследования, проведенного в НТЦ “Уренгойгазпром”, частное распределение мнений опрошенных относительно ожидаемых последствий длительной задержки в одной должности выглядит следующим образом, %:

· "сживание” с занимаемой должностью – 37;

· снижение трудовой активности – 33;

· разрушение управленческого потенциала – 13;

· “убивание” чувства здорового карьеризма – 10.

По результатам обследования было принято решение о внедрении новых подходов к изучению потенциальной мобильности специалистов как фактора регулирования должностного продвижения. При этом упор делался на преобразования в рамках горизонтального перемещения всех управленческих структур НТЦ “Уренгойгазпром”. Современные развивающиеся организации, как правило, непосредственно заинтересованы в том, чтобы участвовать в планировании и сопровождать карьеру своих сотрудников. У организации, решающей задачи управления карьерой своих сотрудников, имеется целый ряд преимуществ:

· сотрудники сознательно связывают свои профессиональные планы с данной организацией, в результате чего повышаются их производительность труда, усиливается лояльность к организации, снижается в целом текучесть ценных кадров;

· появляется возможность управлять профессиональным развитием сотрудников так, чтобы их профессиональные интересы максимально сочетались с кадровыми интересами организации;

· планы развития карьеры сотрудников можно учитывать в качестве одного из источников определения потребности в профессиональном обучении персонала;

· становится возможным создание группы заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Вместе с тем не менее важным является развитие карьеры и для самих сотрудников. У них появляется более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность соответственно планировать другие аспекты собственной жизни. Кроме того, в этом случае можно говорить о повышении конкурентоспособности сотрудника как специалиста на рынке труда.

Модель партнерства в сфере планирования и развития карьеры сотрудника в организации

Одной из наиболее распространенных моделей управления развитием карьеры является модель партнерства в сфере планирования и развития карьеры сотрудника в организации. Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон: сотрудника, руководителя, специалиста службы управления персоналом (профконсультанта). Главной задачей при этом становится обеспечение взаимодействия и взаимосогласованности профессиональной и внутриорганизационной карьер сотрудника.

Каждая из сторон несет ответственность за закрепленные за ней задачи:

· сотрудник становится ответственным за реализацию стоящих перед ним профессиональных планов;

· руководитель выступает в качестве наставника, супервизора или спонсора сотрудника, осуществляя патронаж его профессионального развития;

· специалист службы управления персоналом осуществляет общее управление процессом развития карьеры сотрудников организации, распределяя ответственность между сторонами, отслеживая возможности для профессионального роста и реализуя функции профессионального консультирования обеих сторон.

Профессиональное консультирование осуществляется в виде индивидуальных консультаций и групповых сессий.

Основные задачи профессионального консультирования по вопросам развития карьеры сотрудника:

· установление взаимосвязи целей развития организации и сотрудника;

· предупреждение и устранение “карьерных тупиков”, в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника;

· формирование и уточнение критериев служебного роста, используемых в конкретных решениях, касающихся карьеры;

· изучение и использование карьерного потенциала сотрудника;

· обоснованная оценка карьерного потенциала и снижение уровня нереалистичности ожиданий сотрудника;

· эффективное использование путей служебного роста;

· систематическое ознакомление работника с перспективами на краткосрочный и долгосрочный период;

· установление требуемого уровня профессиональной компетентности для продвижения по службе.

Профессиональное консультирование по вопросам развития карьеры сотрудника должно быть проведено уже в начале его профессиональной деятельности в данной организации, а затем по мере необходимости:

· после прохождения им аттестации;

· в ситуациях предполагаемых кадровых перемещений;

· при решении вопроса о делегировании ему полномочий руководителя (частично или на время);

· перед направлением на профессиональное обучение;

· при выдвижении в кадровый резерв.

Профессиональное консультирование в начале профессиональной деятельности сотрудника в организации

Прежде всего профконсультант совместно с сотрудником определяет характеристики карьеры, которые станут предметом развития. Значительная часть консультации посвящена информированию относительно видов карьеры и возможностей сочетать эти виды в данной организации.

Предметом обсуждения могут стать следующие вопросы:

1. Планирует ли сотрудник профессиональную или служебную карьеру? Связывает ли он свою служебную и профессиональную карьеру с данной организацией?

Профессиональное продвижение предполагает достижение признанного высоким профессионального статуса, профессионализацию, рост профессиональной компетентности. Служебное продвижение предполагает достижение определенного социального статуса в профессиональной деятельности, сопровождающееся занятием определенных должностей, в соответствии с социально признанными стандартами в данной области.

2. Как сотрудник планирует свое профессиональное перемещение (вертикальное, горизонтальное или центростремительное)?

Вертикальное перемещение ориентировано на переход на более высокую ступень структурной иерархии. Горизонтальное может рассматриваться как перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, руководитель проекта), либо расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Центростремительное перемещение представляет собой движение к ядру, руководству организации; участие в переговорах, решающих встречах, совещаниях; получение доступа к неформальным источникам информации, доверительные отношения, отдельные важные поручения руководства.

3. Как складывалась карьера сотрудника до его прихода в организацию?

4. Есть ли расхождения между его субъективным представлением о карьере и интересами организации?

Далее предметом обсуждения становятся факторы, влияющие на карьеру человека.

1. Какие внешние факторы среды могут способствовать, а какие – препятствовать развитию карьеры сотрудника:

· уровень безработицы в настоящее время;

· состояние рынка труда и особенно соотношение спроса на специалистов данного профиля и их предложения;

· социально-экономическая стабильность в обществе.

2. Какие внутриорганизационные факторы могут способствовать, а какие – препятствовать развитию карьеры сотрудника:

· социально-профессиональная среда;

· традиции организации;

· потребности организации в данном уровне профессиональной компетентности;

· наличие ресурсов, необходимых для развития сотрудников;

· возможности для сотрудника стать заметным и полезным в организации.

3. Какие субъективные факторы, относительно не зависящие от усилий человека, могут способствовать, а какие – препятствовать развитию карьеры сотрудника:

· возраст;

· связь с возрастом выбранной профессии;

· накопленный профессиональный потенциал;

· уровень профессиональной подготовки;

· состояние здоровья.

4. Какие субъективные факторы, зависящие от усилий самого специалиста, могут способствовать, а какие – препятствовать развитию его карьеры:

· уровень притязаний и самооценка;

· осознание стандартов труда в данной профессиональной области и стремление им соответствовать;

· сформированность индивидуального стиля деятельности, наличие своего собственного профессионального почерка в работе;

· способность и готовность к рефлексии профессионального опыта;

· достигнутый уровень профессиональной компетентности, профессиональные достижения;

· готовность к профессиональному обучению;

· результаты работы в занимаемых ранее должностях;

· готовность к эффективному партнерству с руководителем;

· мотивация развития карьеры;

· ценностные ориентации в профессиональной сфере.

Проведение собеседования по целям и результатам деятельности сотрудника в рамках модели партнерства

На крупных зарубежных предприятиях собеседование по целям и результатам деятельности сотрудника проводится руководителями и консультантами не реже одного раза в год, иногда практикуются квартальные собеседования в рамках реализации модели партнерства в сфере сопровождения и развития карьеры сотрудника. Конечной целью таких собеседований является:

· предоставление компетентному сотруднику энергичной поддержки со стороны его руководителя и определенной свободы действий;

· оказание консультантом своевременной квалифицированной помощи сотруднику, который старается, но все же не справляется со своими обязанностями;

· выработка совместного решения относительно места в организации сотрудника, систематические провалы которого очевидны.

Прежде всего требуется письменное изложение сотрудником результатов, целей и программы своей профессиональной деятельности на следующий период.

Рекомендуемая структура и содержание собеседования:

1) подведение итогов выполнения работы;

2) основные проблемы, с которыми сталкивается сотрудник в своей деятельности;

3) предложения сотрудника, связанные с инновациями;

4) планирование предстоящей деятельности и развития карьеры сотрудника.

При подведении итогов каждая выполненная работа оценивается с точки зрения сложности, качества, своевременности, проявления творчества, полученного экономического эффекта (если его можно оценить). Оценивается вклад сотрудника в реализацию стратегии организации в целом, согласованность его целей и действий с целями организации. Обязательно проводится взаимосогласование индивидуальных оценок руководителя и сотрудника. Примерный круг вопросов, которые обсуждаются при подведении итогов:

1. Насколько успешно сотрудник справился с поставленными целями?

2. Как сотрудник оценивает свою деятельность и по каким критериям?

3 Работу какого типа он любит больше всего?

4. Работу какого типа он не любит?

5. Какие результаты и достижения доставляют сотруднику наибольшее удовлетворение?

6. За какую работу он берется с энтузиазмом и стремится выполнить в первую очередь?

7. Что сотрудник откладывает “на потом”?

При обсуждении второго вопроса рассматриваются причины возникновения проблем и пути их преодоления. В центре обсуждения могут быть проблемы, связанные со следующими моментами:

· недогрузкой или перегрузкой сотрудника;

· организацией и планированием работы;

· заработной платой;

· профессиональной подготовкой;

· отношениями с коллегами;

· стилем руководства и возможностями делегирования сотруднику полномочий в решении каких-либо задач.

Примерный круг обсуждаемых вопросов:

1. Что мешало более успешной работе сотрудника?

2. Какова была самая серьезная ошибка сотрудника?

3. Что бы он хотел изменить в своей прошлой деятельности?

4. Что можно сделать, чтобы решить поставленные проблемы?

Обсуждение вопросов, связанных с инновациями, позволяет выявить степень инициативности сотрудника, его заинтересованность в делах организации. Чем больше сотрудник ощущает, что он не только самостоятельно формулирует свои цели, но и вносит вклад в деятельность организации в целом, тем более лояльным по отношению к организации он становится. Вопросы для обсуждения здесь предлагаются самим сотрудником:

1. Что нового сотрудник может предложить, используя опыт работы других организаций?

2. Что нового и полезного для организации он заметил во время своих поездок и командировок, особенно за рубеж или в родственные организации?

3. Что нового сотрудник может привнести в свое подразделение, используя опыт других структур организации?

4. Что он может привнести нового из своего профессионального опыта работы в других местах?

Наконец, во время планирования предстоящей деятельности и развития карьеры сотрудника согласовываются мнения руководителя и сотрудника относительно направлений, целей, задач и приоритетов его деятельности. Определяются также сроки выполнения конкретных видов работ и заданий, критерии оценки их выполнения, мера ответственности сотрудника. Важно рассмотреть и предусмотреть необходимые средства и ресурсы для достижения намеченных результатов, определить ответственность руководителя за их обеспечение. Это, пожалуй, наиболее весомая часть собеседования. Вопросы, которые здесь рассматриваются, могут быть такими:

1. Каковы основные планы, направления деятельности сотрудника?

2. Какие направления деятельности и задачи будут рассматриваться им как приоритетные?

3. Какие меры содействия требуются сотруднику?

4. Есть ли необходимость в перераспределении функциональных обязанностей с учетом новых целей, задач, возможностей?

5. Каковы перспективы и возможности дальнейшего продвижения сотрудника, повышения его заработной платы в предстоящий период?

Технология сопровождения и развития карьеры сотрудника

Подавляющему большинству сотрудников свойственны установки и ориентации на профессиональный рост и должностное продвижение. Профессиональный статус специалиста должен позволять ему реализовывать свои постоянно растущие профессиональный опыт и профессиональную компетентность. В свою очередь именно в процессе выполнения своих профессиональных задач специалист имеет возможность обогащать опыт и повышать компетентность. Это делает взаимосвязанными и взаимообусловленными рост профессиональной компетентности и служебно-должностное продвижение специалиста, т.е., по существу, его профессиональную и служебную карьеру. Несмотря на то что карьера каждого специалиста носит исключительно индивидуальный, неповторимый, своеобразный характер, можно выделить наиболее общие этапы продвижения по профессиональной и служебной лестнице. Учитывая эти этапы, профконсультант может помочь своему клиенту составить ориентировочную карьерограмму на ближайший период или на отдаленную перспективу. Технология составления карьерограммы включает проектирование одновременно двух направлений: профессионального развития и служебного роста.

Технология сопровождения и развития карьеры сотрудника организации

В расцвете творческой деятельности (от 30 до 40 лет) работник наиболее мобилен и требователен к организации, в которой он работает. Он стремится к профессиональной самореализации и успеху, желает знать перспективы служебного продвижения в данной организации и боится напрасно потратить время. После 40 лет уверенность снижается, человек “оседает” в организации в определенной должности, свыкается с нею, у него возрастает чувство ограничений в карьере. Ему становится все сложнее решиться на смену места работы, даже если новое место обещает больше перспектив. В более старшем возрасте (после 50 лет) претензии к организации, вызванные отсутствием должностного роста, предъявляются уже значительно реже. Многие стремятся к тому, чтобы находить удовлетворение в самом процессе и содержании деятельности.

Управление продвижением по службе. Планирование карьеры. Модель партнерства. Оценка эффективности развития карьеры. Кратко!

Карьера – успешное продвижение в той или иной области деятельности. Цели управления профессиональной карьерой со стороны организации:

1.эф использование проф способностей персонала в интересах дела, достижения целей организации;

2.своевременное обеспечение организации необходимым ей количеством персонала

3.создание эф стимулов для трудовой мотивации и профессионального развития персонала;

4.обеспечение относительно стабильного состава персонала.

Цели управления профессиональной карьерой со стороны персонала:

1.достижение более высокого должностного статуса, возможность получения более высокой з/п; 2.получение более содержательной и адекватной проф. интересам и склонностям работы;

3.развитие проф способностей за счет организации и др.

Карьерограмма представляет собой модель карьеры и включает в себя маршрут профессионально-должностных перемещений работника. Планирование карьеры состоит в определении целей развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, проф развитие сотрудника, т. е. приобретение квалификации, требуемой для занятия желаемой должности, за счет проф обучения, стажировок, курсов повышения квалификации, а с другой – последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для занятия целевой должности.

В плане развития карьеры работника указываются следующие данные:

- наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (при ротации или при повышении в должности);

- срок планируемого перемещения (год, ориентировочно квартал);

- виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное обучение и т. п.);

- наименование видов подготовки в системе непрерывного образования;

- сроки подготовки в системе непрерывного образования;

- учебное заведение для подготовки в системе непрерывного образования;

- оценки, получаемые работником при в системе непрерывного образования, в резерве кадров, при аттестациях,

Специфические показатели, характеризующие управление развитием карьеры в организации:

- текучесть персонала

- продвижение в должности (отнош. получивших повышение к общему числу в группе)

- занятие освободившихся должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;

- проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

Карьера должна быть управляемым, а значит, плановым процессом. Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия в орг-цию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей.

Модель партнерства:

Главная задача планирования и реализации карьеры сотрудника заключается в обеспечении взаимодействия его профессиональной и внутриорганизационных карьер. Планирование карьеры заключается в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Развитием карьеры называются те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего профессионального плана. Одной из наиболее распространенных моделей управления развитием карьеры является модель партнерства в сфере планирования и развития карьеры сотрудника в организации. Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон: сотрудника, руководителя, специалиста службы управления персоналом.

Оценка эффективности развития карьеры:

Эффективность управления карьерой – это многообразный результат, отвечающий конечным и промежуточным целям осуществления мероприятий по управлению карьерой.

Оценка проводится по следующим параметрам:

1. Мотивация

2. Кадровый резерв компании

3. Микроклимат в коллективе

4. Карьерный и профессиональный рост

5. Уровень оплаты труда

Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьерой в организации являются:

1. текучесть персонала

2. продвижение в должности

3. занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;

4. проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

22. Государственное управление. Функции и механизм государственного управления.

Познавательные статьи:



Техника прыжка в длину с разбега

Тактические действия в защите

История Олимпийских игр

История развития права интеллектуальной собственности