Децентрализация и развитие лидерства

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 55 из 57Следующая ⇒

Президент Pioneer Petroleum планировал провести децентрализацию сво­ей компании и учредил 14 новых стратегических бизнес-единиц, цель которых состояла в большей ориентированности на клиента и сокраще­нии, а со временем полной ликвидации издержек, не связанных с со­зданием добавленной стоимости. Однако руководители новых подразде­лений принадлежали к старой «гвардии»: они привыкли выполнять при­казы и не имели никакого опыта в разработке собственной стратегии и управлении ее реализацией. Президент был серьезно озабочен тем, что директоры новых бизнес-подразделений не были способны претворить в жизнь стратегию децентрализации.

По указанию президента компании все 14 новичков были включены в команду топ-менеджеров, разрабатывающих ССП, чтобы развить у них навыки лидерства. Команда создала модель ССП, определившую страте­гические приоритеты. Эта модель и стала корпоративной сбалансирован­ной системой показателей. Каждое бизнес-подразделение использовало ее как основу для создания собственной стратегии. На выездном сове­щании команда директоров бизнес-подразделений установила четкую стратегическую цель, концепцию и систему ценностей новой организа­ции. Затем они разработали систему показателей для бизнес-единицы, которая могла быть подкорректирована на корпоративном уровне. Такая деятельность сплотила 14 директоров подразделений и способствовала формированию команды. Модель корпоративной ССП помогла напра­вить в нужное русло ход мыслей руководителей и уменьшить риск, свя­занный с возможностью разработки независимых друг от друга страте­гий бизнес-единиц. Творческий подход и активность участников созда­ния стратегии находились в рамках, определенных корпоративной стратегией. Корпоративный анализ стратегии подразделения до начала реализа­ции очень полезен, поскольку обеспечивает ее соответствие общим це­лям и утверждается на высшем уровне. Весь процесс дал возможность президенту развить лидерские качества у руководителей бизнес-единиц, необходимые при разработке и управлении реализацией своих стратегий. Подготовка сбалансированных систем показателей на всех уровнях была использована президентом Pioneer Petroleum как первый шаг в долго­срочном процессе развития лидерства.

Интервенция стратегии

Компания Kenyon Stores в отличие от Pioneer Petroleum уже была децен­трализована. Ее подразделения специализировались на продаже модной одежды целевым группам клиентов. Каждое из них преследовало свои стратегические цели относительно направлений моды, целевых сегмен­тов рынка и источников снабжения модным товаром. Однако, по убеж­дению президента Kenyon Stores, слишком сильная децентрализация пре­пятствовала дальнейшему развитию и росту прибыльности компании. Она уместна в том случае, когда компания невелика и ставит своей целью

постоянное удовлетворение потребностей в модных товарах определен­ной целевой группы клиентов. Вместе с тем каждое отдельное подразде­ление Kenyon Stores по своим размерам приближалось к тому, чем была вся корпорация всего лишь пять лет назад. Такие масштабы решительно изменили стратегические планы компании, заставив директора каждого подразделения стать более стратегом, нежели коммерсантом. Помочь в этом и должна была сбалансированная система показателей.

Президент Kenyon Stores применил ССП для создания корпоратив­ного стратегического плана. Совместно с директорами бизнес-единиц он составил список из 10 вопросов (см. главы 8 и 12), по которым каж­дое подразделение должно было определить специфические задачи и ме­ханизмы достижения целей и показателей своих индивидуальных ССП. Процесс годового планирования проводили на основе обсуждения списка вопросов и методов их решения. Эти дискуссии позволили ди­ректорам подразделений построить свои долгосрочные планы на базе показателей сбалансированной системы. Все это привело к созданию ме­ханизма интеграции планов бизнес-единиц в общую корпоративную стратегию. Благодаря этому процессу президент Kenyon Stores получил возможность не просто анализировать результаты после свершившегося факта, а принимать активное участие в формировании стратегии и, что еще важнее, более тесно сотрудничать с прежде автономными директо­рами подразделений. Он использовал этот процесс для расширения их знаний, мотивирования и активизации.

В заключение скажем, что первичный толчок к созданию ССП воз­ник из потребностей:

• понять и согласовать общую концепцию компании и ее стратегию;

• создать команду единомышленников;

• распространить стратегию;

• установить взаимозависимость вознаграждения и достигнутых целей;

• определить стратегические задачи;

• привести в соответствие ресурсы и стратегические инициативы;

• поддерживать инвестиции в интеллектуальные и нематериальные активы;

• обеспечить основу стратегического информационного процесса.
Выбор целей и задач первичной сбалансированной системы показателей не является сдерживающим фактором для создания последующих. Вооб­ще, как уже говорилось в главе 12, мы считаем, что роль ССП неуклон­но растет. Но начальные цели и задачи служат для мотивации персонала
и разъясняют причины избрания того или иного пути, а также помога­ют поддержать «на плаву» стратегическую программу в случае угасанияинтереса к ней и снижения активности.

Игроки

Как только достигнуто согласие о целях сбалансированной системы по­казателей и ее роли в будущем компании, необходимо назначить архи­тектора, или лидера, проекта по созданию ССП. Архитектор — конст­руктор модели, философии и методологии разработки системы. Есте­ственно, что каждый хороший архитектор нуждается в клиенте, в качестве которого в нашем случае выступает команда топ-менеджеров. Как и в любом строительном проекте, клиент принимает участие в его реализации, поскольку в итоге именно он является конечным пользова­телем ССП, в соответствии с которой будет осуществляться процесс

менеджмента.

Архитектор направляет процесс, следит за соблюдением графика встреч и совещаний, обеспечивает соответствующую документацию, информацию о состоянии рынка и конкурентной среды, а также на­блюдает за тем, чтобы процесс шел в соответствии с планом. Кроме того, в обязанности архитектора входит аналитическая работа —- пере­вод общих положений стратегии и намерений компании в конкретные и понятные всем цели и показатели, — а также создание команды и урегу­лирование конфликтных ситуаций.

По нашему мнению, архитектором должен быть один из старших менеджеров, который занимает ключевую позицию в иерархии органи­зации:

• вице-президент по стратегическому планированию или развитию
бизнеса;

• вице-президент по обеспечению качества¹;

• вице-президент по финансам².

Некоторые компании прибегают к услугам внешних консультантов.

Познавательные статьи:



Техника нижней прямой подачи мяча

Комплекс физических упражнений для развития мышц плечевого пояса

Стандарт Порядок надевания противочумного костюма

Общеразвивающие упражнения без предметов