Работники интеллектуального труда

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 5 из 57Следующая ⇒

Компании индустриальной эпохи отличались резким разделением свое­го штата на две группы. Первая — это интеллектуальная элита — управ­ленцы (менеджеры, руководители), которые, используя свои аналити­ческие способности, разрабатывали новые продукты и технологические процессы, выбирали клиентов и работали с ними, осуществляли руко­водство операционной деятельностью компании. Вторую группу состав­ляли люди, которые были заняты непосредственно производством и пре­доставлением услуг. Эта рабочая сила являлась основным фактором про­изводства в компаниях промышленной эпохи, причем использовались только физические, но не интеллектуальные способности этих людей. Они выполняли задания под прямым руководством и контролем «белых воротничков» — инженеров и менеджеров. В конце XX столетия автома­тизация производства, а следовательно, высокая производительность привели к сокращению рабочих, непосредственно занятых в производ­стве. Одновременно потребности рынка увеличили спрос на людей, вы­полняющих аналитические функции, -- инженеров, маркетологов, ме­неджеров и администраторов. Теперь даже простой рабочий, способный предложить, как улучшить качество, уменьшить затраты и сократить про­изводственный цикл, приобретал большую ценность в глазах компании. По словам директора завода по ремонту двигателей автомобилей кон­церна Ford, «машина существует для того, чтобы работать автоматичес­ки. Задача людей — не просто наблюдать, как она функционирует, а думать, решать проблемы, обеспечивать качество, и в этом смысле их нельзя отнести к переменным издержкам»⁷.

Сегодня каждый сотрудник должен вносить вклад в процесс созда­ния стоимости, используя свои знания и имеющуюся информацию. Для компаний информационной эпохи решающими факторами при дости­жении успеха стали управление, инвестирование в интеллектуальный потенциал своих работников и его использование.

Стремясь выйти победителем в конкурентной борьбе, компании пы­таются реорганизовать свою деятельность с помощью следующих разно­образных инициатив усовершенствования:

• управление качеством;

• производство и распределение в соответствии с концепцией «точ-
но-в-срок» (just – in – time,JIT);

• «соревнование на время»;

• экономное производство/экономная компания;

• ориентированность на потребителя;

• управление операционными затратами;

• делегирование полномочий работникам;

• внутренняя реконструкция бизнеса (реинжиниринг, перестройка).

Каждую из этих программ можно проиллюстрировать примерами, сви­детельствующими об успехе, рассказами о победителях, наставниках и советчиках. Они конкурируют между собой с точки зрения затрат време­ни, энергии и ресурсов руководителя. При этом каждая из них обещает выдающиеся результаты и повышение благосостояния многих, если не всех, участников: акционеров, клиентов, поставщиков, работников ком­пании. Цель таких программ — не в постоянном усовершенствовании или выживании. Их цель — в непрерывности и преемственности деятельнос­ти компании, результатом которой будет успех в новом информацион­ном веке.

Однако внедрение многих подобных программ по усовершенствова­нию приводит к плачевному итогу, Часто они носят фрагментарный ха­рактер. Их нельзя привязать к общей стратегии компании, равно как и приспособить для достижения специфических финансовых и экономи­ческих результатов. Для кардинального прорыва требуются изменения главного в деятельности компании, а именно изменения ее систем оцен­ки и управления. Успешное движение вперед к компании высокотехно­логичной, активной, способной выдержать конкуренцию на рынке, не­возможно при условии контроля и анализа только финансовых показа­телей.

Познавательные статьи:



Коммуникативные барьеры и пути их преодоления

Рынок недвижимости. Сущность недвижимости

Решение задач с использованием генеалогического метода

История происхождения и развития детской игры