Внутренние аспекты работы с командой

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 18 из 26Следующая ⇒

Первичные исследования Гэллуэя в области Внутренней Игры касались поведения людей и отмечали исключительную способность человека мешать самому себе — некое самовмешательство. Гэллуэй также заметил, что главный фактор, мешающий человеку хорошо работать, — это сомнение. (Он также отметил одну странность: очень немногие работы по психологии посвящены сомнению.) В групповой ситуации сомнение заразительно. Овладев человеком, оно углубляется и в конечном итоге переходит в панику. В команде вмешательство умножается, даже возводится в квадрат, и в самом худшем случае качество работы снижается настолько, что все, что сделала команда, может быть выполнено одним человеком в считанные минуты.

Несколько лет назад я начал работать с командой, находившейся в полном хаосе. При этом перед людьми были поставлены очень важные цели. Для решения наиболее критических вопросов организовали двухдневный семинар. Члены команды отправились в уютный сельский отель в глухом уголке Уэльса и прибыли на место вечером накануне семинара. Никаких оправданий для опоздания на занятия у них не было. Утром в назначенное время — в половине девятого — в помещении, где проводился семинар, сидели пять человек из восьми. Они ждали остальных с возрастающим раздражением. Без четверти девять собрались все. Затем последовала жаркая дискуссия о том, следовало ли считать назначенное время точным или, как утверждали трое опоздавших, допускалось опоздание на пятнадцать минут.

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

Будучи коучем, я мог прекратить этот спор и приступить к повестке дня, однако я просто сидел и следил происходящим, а препирательства все продолжались. Через сорок пять минут я не выдержал. Передо мной была группа высокоинтеллектуальных людей — и такое вмешательство! В данном конкретном случае спор из-за времени был лишь поводом, скрывавшим более серьезные проблемы. Я сразу поднял тему вмешательства, указав им, сколько времени они потратили на совершенно незначительный вопрос, и отметил, что это симптом чего-то более серьезного. Затем я спросил их, симптомом чего, по их мнению, это является. Сначала никакого вразумительного ответа не последовало, и я объявил минуту молчания. Это была долгая минута. Когда она закончилась, один из членов команды предположил, что дело, очевидно, в разногласиях команды по конкретному и важному положению общей концепции: должен ли их бизнес ориентироваться на стратегию Интернета или на стратегию прямых продаж по телефону. Команда раскололась на два лагеря: одни поддерживали директора по информационным технологиям, у которого ничего не получалось, и он уже начал терять авторитет, другие стояли за нового члена команды — коммерсанта старой школы. Теперь у нас была достаточно четкая повестка дня семинара.

Потенциал умножается и возводится в квадрат точно так же, как и вмешательство. Приведу пример. Одна из сфер, где сразу заметно, что команда хороша и в ней нет вмешательства, — это спорт. Во время юниорского чемпионата в Ирландии, для выступления в парном разряде теннисная ассоциация решила объединить меня с Билли — мальчиком, которого я немного знал. Он был из северной части Дублина, я — из южной. Дублин — небольшой город, но между его северной и южной частями — настоящая пропасть. Ни я не выбирал Билли в партнеры, ни он меня. Мы играли неплохо и даже выиграли несколько турниров, но чего-то нам не хва-

групповой коучинг

тало. И вот однажды произошло удивительное. Я до сих пор помню тот момент, помню корт и наших соперников. В середине партии, без всякого сигнала, без единого слова, я вдруг понял, что знаю, что будет делать Билли в следующий момент и куда он будет двигаться. Я заметил, что мое тело совершенно самостоятельно бросается прикрывать открытое пространство. Игра стала свободной и плавной, мы двигались и меняли позиции в совершенном, гармоничном танце. Когда один из нас ошибался, не было ни упреков, ни раздражения, а когда партнер отбивал убийственный удар, другой радовался этому так, словно сам его отбил. Мы не только демонстрировали индивидуальное мастерство, но создали вместе нечто уникальное — креативную тактику каждого шага, не оставившую нашим соперникам ни единого шанса. Это и есть пример команды, в которой нет вмешательства. Понятно, что нас было только двое, но многие люди рассказывают, что испытывали то же самое в других сферах деятельности и при участии большего числа людей.

Так что же произошло в нашей команде, почему мы стали играть лучше? Внутренняя Игра, описанная мною выше (ПОТЕНЦИАЛ минус ВМЕШАТЕЛЬСТВО равняется РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ), говорит о том, что если команда играет не в полную силу, следует искать источник вмешательства. В тот момент ни Билли, ни я не могли понять, что именно нам помогло так играть, чуть позже я об этом расскажу. Это легко сделать, когда оглядываешься на прошлое. Теперь, спустя много лет, я могу назвать целый ряд аспектов вмешательства, которые могли мешать нам с Билли. Например, желание играть со своим обычным партнером, раздражение из-за того, что приходится работать с навязанным тебе человеком, страх осуждения, боязнь подвести партнера, наконец, просто отсутствие взаимопонимания. Уверен, что список можно продолжить. Однако в том матче мы достигли расслабленной концентрации, умственного

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

состояния, в котором мы могли играть на пределе своих возможностей. Мы пришли к такому умственному состоянию вместе, и это дало результат, какого ни один из нас даже представить себе не мог. Мы преодолели вмешательство совершенно бессознательно. Играя вместе летом, мы стали доверять друг другу, и к концу сезона наши цели стали более четкими и определенными. Оба эти фактора, как будет показано ниже в данной главе, могут быть развиты через групповой коучинг.

Приведу еще один пример команды, сумевшей свести вмешательство к минимуму и достигнуть состояния «потока». Мой коллега и я работали с командой, организовавшей в Великобритании инновационный банк, который со временем весьма преуспел. Руководитель команды, нынешний председатель правления этого банка, был очень умным человеком, с хорошо развитой интуицией. Он понимал, что для того, чтобы открыть банк вовремя и в соответствии с бюджетом, команда должна работать совершенно особенным образом: так, чтобы использовался талант каждого человека, и при этом целое было бы гораздо больше, чем сумма отдельных частей. Он поставил нам задачу создать обстановку, в которой команда «могла бы быстро разбираться с трудностями».

Я помню одну сессию, где команда решила стратегически важный вопрос за пятьдесят минут, в то время как совет директоров материнской компании накануне просидел с ним три часа, так и не придя к какому-либо решению. Члены команды научились уважать друг друга, слушать и отбрасывать все личное ради интересов команды. Настал день, когда они уже не нуждались в нашем коучинге или помощи. Они уже были так настроены друг на друга, что инстинктивно знали, кто может предложить что-либо ценное, и если этого человека перебивали или он не мог четко сфор-

ГРУППОВОЙ КОУЧИНГ

мулировать свою мысль, другой член команды просил его продолжить свою мысль или прояснить вопрос. Было бы неправдой сказать, что эта команда всегда находилась в «потоке», в состоянии командного Второго «я», но они быстро распознавали, когда выпадали из «потока», и делали все, чтобы вернуться в это состояние ума.

Цель создания и сохранения команды состоит в том, чтобы достичь высокого качества работы. Чтобы команда полностью использовала свой потенциал, необходимо уменьшить вмешательство. Вмешательство в команде может иметь разное происхождение:

Недостаток доверия к другим членам команды.

Страх перед тем, что над тобой будут смеяться.

Страх, что тебя будут подавлять.

Преследование собственных целей.

Стремление руководить.

Недостаточно ясно поставленные цели и задачи.

Преследование несообразных целей.

Скрытые цели.

Непонимание намерений друг друга (или недоверие к ним).

Несогласованность процесса совместной работы.

Отсутствие согласованных базовых правил.

Соперничество.

Неумение слушать.

Отсутствие полноценной коллективной работы.

Жесткие убеждения и позиции («будет или должно быть только так»).

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

Команду, успешно преодолевшую вмешательство, можно узнать по следующим признакам:

Вы, должно быть, заметили корреляцию между факторами вмешательства и факторами, характеризующими его отсутствие, и условиями «потока», описанными в главе 4.

ГРУППОВОЙ КОУЧИНГ

Если рассматривать групповой коучинг с этой точки зрения, то роль коуча команды отчасти заключается в том, чтобы помочь команде уменьшить вмешательство и достичь группового умственного состояния или, по моему выражению, «командного мышления». Этому и посвящена оставшаяся часть настоящей главы.

БОЛЬШАЯ ТРОЙКА

Возглавляют список наиболее существенных элементов успешной командной работы три компонента. Если их нет, это открывает двери любому возможному вмешательству. Просто назвать их здесь — почти прозаично, на грани самоочевидного, и я по опыту знаю, что эти три элемента всегда считаются очевидными для всех заинтересованных лиц. Но то, что лежит на виду, часто остается незамеченным, и тут уже неудача неминуема. Эти три элемента — кто, что и как.

Когда группа людей собирается вместе, чтобы выполнить определенную задачу, каждый человек должен понимать, кто есть каждый член команды, что за задачу предстоит решить и как они собираются этого добиться. Насколько это непонятно, настолько снижается и эффективность работы.

В этом контексте понять, «кто есть каждый член команды», означает хорошо всех разглядеть, т.е. четко осознать, что им можно доверять и что их намерения ясны.

«Что» означает ясность стоящей перед командой задачи, осознание, зачем они это делают и как будет выглядеть успешный результат. Интересно, что задача бывает двухуровневой. Уровень первый — это конечный выход, результат, цель. Уровень второй часто бывает сложно выделить, поскольку он предполагает понимание непосредственно последовательности действий для эффективного продвижения к цели первого уровня. Команде может понадобиться обсудить вопрос взаимоотношений, прежде чем переходить

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

к обсуждению более очевидных проблем, таких, например, как стратегия. Если команде не удается рассмотреть вопросы второго уровня, она непременно забуксует при обсуждении стратегии. Вмешательство заблокирует способность команды продуктивно и творчески обсуждать вопросы, или, хуже того, некоторые люди, чье мнение может быть решающим, станут просто отсиживаться в сторонке, а потом заявят, что они с самого начала были не согласны.

«Как» касается процесса достижения целей первого уровня и затрагивает широкий спектр различных видов деятельности, начиная со стратегии и приоритетов и кончая общением, частотой совещаний и их повесткой, а также базовыми правилами.

Степень, в которой эти элементы нужно прояснить, понять и согласовать, диктуется сложностью задачи. Групповое совещание, на котором обсуждается вопрос размещения парковки для автомобилей, не требует такого уровня видения и ясности, как вопрос о том, «кто, что и как» для команды, планирующей быстро построить фабрику с трехсотмиллионными прибылями.

Познавательные статьи:



Техника прыжка в длину с разбега

Организация работы процедурного кабинета

Области применения синхронных машин

Оптимизация по Винеру и Калману