Управление персоналом банка.

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 22Следующая ⇒

Управление персоналом в любом банке нацелено на выполнение пяти основных задач.

1 Организация эффективной работы своих сотрудников.

2 Оптимизация уровня должностей и обеспечение необходимого набора умений и навыков.

3 Формирование правильных навыков и развитие производственной культуры.

4 Управление деятельностью индивидуумов и отделов для достижения институциональных целей.

5 Возможность удовлетворить интересы и нужды собственного коллектива и каждого работника.

Кадровая политика организации – это система теоретических взглядов, идей, требований, целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами. Ее осуществление имеет целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко и адекватно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

Содержание кадровой политики:

- обеспечение организации персонала высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести кадров;

- развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;

- совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Главная цель кадровой политики – создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации в достижении высокой производительности труда, и, как следствие, повышение эффективности производства.

Первичную кадровую функцию выполняет каждый линейный руководитель подразделения банка. Для осуществления единой кадровой политики необходимо согласование деятельности службы управления персоналом с деятельностью линейных руководителей. Таким образом, в зоне управления персоналом оказываются все работники банка с самого верхнего уровня до самого нижнего.

Линейные руководители, играющие в этой программе ведущую роль, формируют свои службы, отделы, готовят свой персонал и руководят деятельностью этого персонала в повседневной работе; используют свои навыки управления персоналом, применяя различные приемы и разную политику, процедуру и средства, разработанные в банке; выполняют ключевые программы управления персоналом, как в интересах своего подразделения, так и в интересах всего банка.

Руководители более высокого уровня играют важную роль, осуществляя руководство такой программой. Банковское руководство разрабатывает стратегию, цели и нормативы, а все руководители и работники банка стремятся выполнять их в практике повседневной работы.

Руководители службы кадров, отдела обучения и все сотрудники этих подразделений, играющие важную роль для осуществления руководства и поддержки, рекомендуют содержание политики в области управления персоналом; разрабатывают процедуру для реализации этой политики; помогают линейным руководителям развивать навыки управления своими коллективами.

Успешное управление банковским персоналом предполагает наличие соответствующих уровней ответственности. Достаточно эффективна трехуровневая система управления персоналом.

Первый (или высший) уровень управления персоналом – это Правление банка и его Председатель.

Направление деятельности уровня:

- определение стратегии и приоритетов в работе с персоналом;

- анализ стратегической кадровой информации;

- работа с руководителями, входящими в зону действия высшего органа управления;

- координация деятельности всех кадровых служб и подразделений;

- определение норм и критериев оценки работы с персоналом, в том числе аттестаций, материального и морального поощрения, социальной поддержки;

- выборочные встречи с работниками, оценка работы кадровых подразделений;

- утверждение положений по работе кадровых служб;

- развитие организационной структуры банка;

- развитие корпоративной культуры банка.

Ресурсное обеспечение: штаты; смета расходов.

Второй уровень – профессиональные подразделения по работе с персоналом.

Направление деятельности уровня:

- профессиональная работа по отбору, оценке, аттестации, продвижению, обучению и поддержки сотрудников фирмы;

- устранение конфликтов, создание психологического комфорта;

- формирование корпоративного сознания, стимулирование персонала к достижению наилучших результатов;

- разработка должностных инструкций и функциональных технологий для сотрудников;

- определение уровня занятости сотрудников;

- оценка и помощь в улучшении условий труда сотрудников;

- помощь руководителям подразделениям банка в работе с персоналом;

- информирование сотрудников;

- повышение квалификации сотрудников.

Ресурсное обеспечение: штатный состав кадровых служб, расходы по смете банка, техническое обеспечение.

Третий уровень – работа с персоналом руководителей подразделений банка.

Направление деятельности уровня:

- оценка сотрудника при приеме на работу, адаптации нового сотрудника;

- контроль за обучением сотрудников;

- аттестация и оценка деятельности;

- поощрение и мотивация персонала;

- информирование об итогах работы подразделения;

- создание своего кадрового резерва.

Ресурсное обеспечение: менеджеры по кадрам у руководителей, кураторы профессиональных кадровых служб, смета расходов.

Рисунок 4.1 - Модель управления персоналом

Подбор персонала на вакантные должности производится кадровой службой совместно с руководителями структурных подразделений. С организационной стороны работа по подбору кадров включает в себя два этапа: на первом ведутся поиски возможных кандидатов на вакантные должности, на втором - производится отбор наиболее подходящих кандидатур.

Комплектование кадров осуществляется за счет:

- выпускников высших и средних специальных учебных заведений, обучавшихся по соответствующей специальности;

- приглашаемых специалистов соответствующего профиля, работающих в других банках и финансово-кредитных организациях, представляющих определенный интерес для банка;

- собственных работников, зарекомендовавших себя способными к профессиональному росту или к выполнению других функций;

- специалистов, предлагаемых кадровыми агентствами и службами по подбору персонала на рынке труда.

Решение о приеме на работу принимается, как правило, на уровне заместителя первого руководителя банка, курирующего кадровую работу или на заседании Кадрового комитета, в состав которого входят руководители банка всех уровней. Кандидатуры новых работников согласовываются со службой безопасности банка.

В ходе профессионального отбора человек подбирается на должность с учетом:

- профессиональных способностей;

- личностных качеств;

- уровня и профиля образования;

- стажа работы по специальности;

- профессионального опыта.

Эффективным является совмещение поиска персонала как внутри организации, так и вовне. Это создает атмосферу здоровой конкуренции.

Для работников проведение внутренних конкурсов – дополнительная мотивация. Они имеют возможность перемещаться по карьерной лестнице, участвовать во внедрении новых проектов и процессе создания новых банковских направлений.

Приглашение работников со стороны – уникальная возможность поднять уровень качества рабочего коллектива. Сейчас все банки принимают молодых людей на невысокие должности, с которых начинается карьера работника.

Процесс отбора кандидатов на вакантную должность можно разбить на несколько этапов:

- заочное знакомство с кандидатом по документам или их нотариально заверенным копиям (документ об образовании, трудовая книжка и др.), а также автобиографии. При этом особое внимание обращается на склонность данного лица к смене рабочего места, темп служебного роста в первые пять-семь лет трудового стажа и другие обстоятельства;

- предварительное собеседование с претендентом, часто дающее достаточную информацию для принятия решения о возможности приема на работу. Во время собеседования обычно настораживают попытки кандидата уйти от прямого ответа на вопросы и отделаться общими фразами, допускаемые ошибки, свидетельствующие о недостаточной профессиональной компетентности;

- тестирование в той или иной форме, которое позволяет определить профессиональные, управленческие и личностно-психологические качества претендента, а также его общий интеллектуальный уровень;

- окончательное собеседование, в ходе которого уточняются дополнительно возникшие вопросы;

- наем и оформление трудового договора. Этот этап является завершающим при приеме на работу, на этом этапе оформляется личное дело сотрудника.

После приема на работу работник часто в течении некоторого времени проходит испытательный срок, который позволяет окончательно убедится в правильности принятого решения о приеме, определить дополнительные потенциальные возможности, подготовить сотрудника к полноценному исполнению возложенных на него обязанностей.

Оценка персонала.

В практике управления персоналом существует множество видов оценки персонала, которое можно классифицировать в зависимости от составляющих оценку элементов и целевых задач.

Система целей оценки деятельности работника в коммерческом банке:

- повышение в должности;

- установление заработной платы;

- единовременные премии;

- участие в прибыли;

- дополнительные выплаты;

- условия труда;

- поощрения.

В зависимости от объекта, оценка персонала подразделяется:

- индивидуальная оценка;

- коллективная оценка;

- глобальная оценка;

- локальная оценка;

- кадровый потенциал.

В зависимости от направления деятельности:

- адаптация;

- обучение и развитие;

- результативность трудовой деятельности, трудовые отношения, занятость, сокращение персонала;

- организация оплаты труда и стимулирование;

- уровень компетентности;

- кадровый потенциал;

- набор и отбор.

Таблица 4.1 – Структурная схема применения различных видов оценки персонала

Критерии оценок разрабатываются руководителями банка и структурных подразделений, которые входят в состав экспертных комиссий и принимают решение о профессиональной пригодности своих работников. При этом оценка персонала может быть комплексной и осуществляться по целому ряду показателей, дающих полную картину эффективности работы каждого работника и всего персонала в целом, или частичной, направленной на оценку отдельных видов работ и профессиональных навыков. Организационной формой первого вида оценочной деятельности является проведение аттестации, второго – проведение тематических опросов и тестирование, например, для оценки уровня компьютерной грамотности персонала, культура обслуживания клиентов и т.д.

Оценка профессиональной компетенции проводится, прежде всего, при приеме на работу, а затем по мере необходимости: при конкурсном отборе специалистов на вакантные должности, при обращении работников банка с просьбой о переводе на другую должность, при зачислении специалистов в резерв для выдвижения на более высокую должность. Результаты профессиональной оценки являются конфиденциальной информацией и хранятся в личном деле.

Оценка исполнительской дисциплины проводится регулярно – ежемесячно, ежеквартально, ежегодно - и используется для контроля за соблюдением работниками должностных инструкций, сроков выполнения производственных заданий и программ, для оценки степени ответственности отношения к делу и способности к самоорганизации. Оценка исполнительской дисциплины осуществляется также при учете сверхурочных работ, выполнении особо важных заданий и при замене временно отсутствующего работника. Результаты оценки исполнительской дисциплины используются при установлении размеров премирования персонала по результатам работы за месяц, квартал, год, а также могут учитываться как основание для предоставления дополнительных отпусков и выдвижения в резерв.

Оценка личностно-психологических качеств проводится при приеме на работу, при переводе в другое структурное подразделение, при выдвижении на руководящую должность и в других случаях, связанных со служебной необходимостью. Такие оценки являются важным фактором создания благоприятной деловой обстановки в банке, помогают предотвратить конфликтные ситуации и направленные на формирование эффективного механизма делового взаимодействия. Оценка личностно-психологических качеств проводится профессиональным психологом или работником кадровой службы, владеющим психодиагностическими методами оценки. Результаты профессиональной оценки являются конфиденциальной информацией и хранятся в личном деле.

Оценка эффективности обучения проводится по окончанию обучения работников, направленных банком на специальные курсы, семинары, стажировки, в институты повышения квалификации и т.д.

Комплексная оценка персонала на основе аттестации проводится, как правило, по решению руководства банка и направлена на выявления степени соответствия работников с занимаемой должностью с целью дальнейшего совершенствования качественной структуры персонала или в связи с необходимостью сокращения кадров. Текущая аттестация персонала может проводится по решению руководства в отдельных подразделениях в связи, например, с изменением структуры банка, усложнения задач стоящих перед работником данного подразделения, или в связи с изменениями условий труда.

Схема процедуры оценки деятельности персонала банка.

1 Установление индивидуальных целей деятельности работника.

2 Осуществление контроля и наставничества:

- контроль по результатам, пересмотр индивидуальных целей;

- наблюдение и документальная регистрация деятельности подчиненного.

3 Заполнение оценочных форм.

4 Обсуждение итогов оценки и составление планов развития;

5 Представление рекомендации по оплате; обсуждение с работником решений, принятых администрацией.

Познавательные статьи:



Где возникла философия и почему?

Относительная высота сжатой зоны бетона

Сущность проекции Гаусса-Крюгера и использование ее в геодезии

Тарифы на перевозку пассажиров