Элементы организационной культуры

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 4Следующая ⇒

▷ Похожие статьи

Важнейшей субъективной характеристикой организационной культуры являются ценности. Рассматривая организационную культуру, следует иметь в виду, что она возникает вне зависимости от воли и сознания персонала. Но, стихийно сложившаяся, она может препятствовать реализации тех или иных управленческих стратегий. Поэтому «объектом современной управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность». Базой же управления организационной культурой служит ее исследование и определение сложившегося в организации типа культуры, а также системы разделяемых персоналом культурных ценностей.

Основной инструмент исследования организационной культуры — классификации. Существующие в настоящее время подходы к выделению типов организационной культуры отличаются широким разнообразием. При этом в большинстве типологий отсутствуют четко выраженные классификационные критерии, обнаруживается повтор некоторых типов культуры при различных смысловых значениях. Кроме того, в рамках каждого из подходов рассматривается только какой-то один аспект культуры. Между тем организационная культура многообразна, проявляется в различных аспектах деятельности организации.

Оценку эффективности организационной культуры предлагается осуществлять комплексно с помощью интегрального показателя — уровень развития организационной культуры, определяемого как среднее значение силы культуры (наличие четко обозначенных и разделяемых всеми членами организации культурных ценностей), сплоченности культуры (воспринимаемая персоналом степень единства организации и ее членов) и действенности культуры (способность культуры обеспечивать организационное развитие через соблюдение провозглашаемых принципов).

Когда речь заходит об организационной культуре, нередко ее воспринимают в более узком смысле, как фирменный стиль. Он состоит из логотипа, слогана (девиза), отношения к покупателю и поставщику. Последнее выражается в отсутствии задержки платежей, срыва поставок, уступке клиенту.

Организационная культура должна быть согласована со стратегией компании.

Э. Шейн выделяет три уровня анализа структуры организационной культуры [16]:

1. Поверхностный уровень артефактов, включающий все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой.

2. Провозглашаемые ценности, находящие реальное воплощение в идеологии или в организационной философии, которые могут служить ориентиром или моделью поведения в сложных или неопределенных ситуациях. Ценности этого уровня сознания во многом предопределяют поведение, наблюдаемое на уровне артефактов.

Если провозглашаемые ценности отвечают основополагающим представлениям, то их словесное выражение в форме принципов работы способствует консолидации членов организации, являясь средством самоидентификации и выражением сути ее миссии.

3. Базовые представления, которые представляются членам группы настолько очевидными, что изменение поведения в их рамках сводится к минимуму. На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным.

Графическое представление данного подхода приведено на рис.1.

Рис. 1. Уровни изучения организационной культуры

Состав и структура ОК в различных источниках информации представляет собой довольно противоречивый набор компонентов, то повторяющихся и пересекающихся в смысловых понятиях и терминологии, то диаметрально противоположных.

Прежде всего отметим, что организационная культура складывается из двух групп компонентов [12]:

- формализованные - совокупность норм и правил поведения, зафиксированных в организационных (корпоративных) регламентирующих документах («Кодекс корпоративной этики», «Положение об организационной культуре организации» и т.п.). Этим документам сотрудники могут следовать полностью, частично или вообще не следовать;

- неформализованные - эталоны поведения, которые на регламентированы какими-либо документами, но им следуют, «потому что тут так принято…». При этом, ведущее значение имеет личный пример топ-менеджеров.

Управляемость организацией определяется степенью расхождения между этими компонентами.

При системном подходе, выделяют следующие подсистемы организационной культуры [8]:

1. Ценностно-нормативная подсистема:

- основные ценности, разделяемые в организации;

- корпоративные традиции;

- корпоративные правила (взаимоотношения с клиентами).

2. Подсистема организационной структуры:

- формальная и неформальная организационная структура;

- структура власти и лидерства;

- нормы и правила (писаные и неписаные) внутреннего взаимодействия;

- традиции и правила "внутреннего распорядка" (поведения на рабочем месте).

3. Подсистема структуры коммуникаций:

- структура формализованных и неформальных информационных потоков;

- качество коммуникации: потеря и преобразование информации;

- направленные действия по "внутреннему PR".

4. Подсистема структуры социально-психологических отношений:

- структура взаимных симпатий, выборов, предпочтений (социометрические исследования);

- система ролей в организации (конструктивных, деструктивных и др.);

- внутренняя позиционность и конфликтность;

- отношения к руководителям организации (авторитетность).

5. Подсистема игровой (мифологической) структуры:

- корпоративные предания (история);

- мифы и легенды, об организации, ее сотрудниках и руководителях;

- "игры, в которые играют сотрудники и боссы".

6. Подсистема структуры внешней идентификации (фирменного стиля):

- имидж организации - образ который направленно транслируется клиенту;

- имидж, который воспроизводится в реальном общении с клиентом;

- восприятие компании и ее продукции в обществе;

- рекламные атрибуты: логотип, слоган и др.

Таким образом, можно выделить следующие атрибуты организационной культуры предприятия:

1. Традиции и обычаи (собираться по праздникам), уровень сотрудничества работников. Так, в некоторых организациях, особенно в бюджетных учреждениях, есть традиция отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями. Сюда также можно отнести кадровую политику, систему мотивации и вознаграждений. В России в нефтяных компаниях распространена практика найма работников не на общих основаниях, как говорят, «с улицы», а по закрытым каналам на основании рекомендаций, связей и т. п.

2. Ценности — это ценностные ориентации. Какое поведение сотрудников можно считать допустимым, как строятся отношения с коллегами и начальством — все это несет организационная культура. Утверждение «Клиент всегда прав», принимаемое за правило при работе с партнерами, влияет на качество обслуживания. Это отношение ощущается всеми нами при очередных покупках, осуществляемых в магазинах.

3. Стили руководства - авторитарный и демократический. Например, для государственных учреждений, компаний, основанных и контролируемых полностью одним лицом (собственником), характерен более авторитарный стиль, для которого присущи низкое делегирование полномочий, единоличие и диктат в принятии решений. Как раз таким стилем руководства обладал Генри Форд, который основал свою автомобильную компанию в начале прошлого века (1903). Напротив, Альфред Слоан, управляющий General Motors, был назначен на эту должность не в самые легкие времена для компании, когда на автомобильном рынке монополистом был Форд. Благодаря своей гибкости и демократизации управления, Слоан вывел General Motors в лидеры автомобильного рынка США к концу 20-х гг. CC в.

4. Символика — через нее осуществляется передача ценностей компании широкому кругу лиц. Сюда относятся фирменный стиль, логотип, торговый знак, слоган (девиз), цветовое решение в рекламе.

5. Деловой этикет. Многие компании обязывают придерживаться сотрудников определенного стиля одежды. График работы, а также его соблюдение индивидуальны для каждой организации. Вас могут уволить при опоздании на 5 минут из Макдоналдса, но даже не вынести замечания, если вы сотрудник компании системного интегратора.

ГЛАВА 2. ЦЕННОСТЬ И ЭТИКА УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Характеристика организации

Компания PERCo — ведущий российский производитель оборудования и систем безопасности.

Краткая характеристика PERCo:

· 26 лет работы на рынке систем безопасности

· продажи продукции PERCo в 77 странах мира

· торговая марка PERCo зарегистрирована в 20 странах мира

· более 20 000 000 человек каждый день проходят через электронные проходные и турникеты PERCo

· более 15 000 м2 производственных площадей

· более 500 квалифицированных специалистов

· 41 сертифицированный сервисный центр

· более 400 дилеров и торговых партнеров по всему миру

· подразделения по работе с клиентами, сервисному обслуживанию, рекламе и планированию маркетинга, разработке новых товаров и внедрению новых технологий в Санкт-Петербурге

· современный завод в Пскове

· склады готовой продукции в Москве, Санкт-Петербурге, Пскове и ЕС (Таллинн, Эстония)

Основные товарные группы:

ü Комплексные системы безопасности

ü Системы контроля доступа и повышения эффективности

ü Электронные проходные

ü Турникеты, калитки и ограждения

ü Электромеханические замки

ü Считыватели бесконтактных карт и картоприемники

ü Производство

Завод PERCo - это высокотехнологичное производство, оснащенное по последнему слову техники оборудованием ведущих мировых производителей:

ü координатно-вырубные прессы с ЧПУ AMADA, Япония и TRUMPF, Германия

ü листогибочные прессы с ЧПУ AMADA, Япония

ü вертикально-обрабатывающие центры с ЧПУ MATSUURA, Япония, и DAHLIH, Тайвань

ü токарно-обрабатывающие центры с ЧПУ GOODWAY и ACCUWAY MACHINERY, Тайвань

ü центр SMT-монтажа электронных плат YAMAHA MOTOR GROUP, Япония

ü линия подготовки GEMA, США

ü универсальные токарные и фрезерные станки ARSENAL, Болгария

ü шлифовальные станки LOESER, Германия

ü автоматизированный рольганг TEHTONI CRISTIAN, Италия

ü автоматический ленточнопильный станок EVERISING, Тайвань

ü отрезной дисковый станок SCOOTCHMAN, США

ü ленточно-шлифовальный станок GEGAM, Италия

ü трубогибочные станки ERKOLINA, Италия поверхности WIGAL, Henkel, Германия

ü покрасочная линия

Многоступенчатая система качества предприятия позволяет тщательно контролировать все этапы производства и предпродажной подготовки товаров.
Все товары имеют подтверждение соответствия требованиям безопасности российских и общеевропейских ЕС стандартов, предъявляемым к такому оборудованию.

Производимое PERCo оборудование и системы безопасности разрабатываются специалистами самой компании. Дивизион НИОКР PERCo включает в себя конструкторское бюро, департаменты аппаратных средств и программного обеспечения. Все новые товары проходят необходимые ресурсные и климатические испытания, испытания на электробезопасность, электромагнитную совместимость, пожарную безопасность.

PERCo уделяет особое внимание эффективной эксплуатации продаваемых изделий:

ü компания неукоснительно выполняет гарантийные и постгарантийные обязательства в течение всего жизненного срока товара;

ü департамент сервисного обслуживания оказывает технические консультации, послепродажное обслуживание оборудования и систем безопасности, осуществляет гарантийный ремонт;

ü сертифицированные сервисные центры PERCo помогают бизнес-партнерам, в том числе монтажным организациям, осуществлять сервис, что обеспечивает эффективное обслуживание конечных покупателей продукции PERCo.

Учебный центр PERCo на постоянной основе проводит для пользователей и инсталляторов обучающие семинары, посвященные изучению и внедрению систем безопасности PERCo. Учебный Центр оснащен компьютерами и стендами с действующим оборудованием.

Реквизиты: ООО «Завод ПЭРКО» 180006, Псков, ул. Леона Поземского 123в. Склад в Пскове: 180006, Псков, ул. Шоссейная, д. 1, лит. «Р»

Миссия PERCo - Удовлетворение потребностей наших клиентов в качественном оборудовании для решения задач безопасности и эффективного управления бизнесом.

Познавательные статьи:



Алгоритмические операторы Matlab

Конструирование и порядок расчёта дорожной одежды

Исследования учёных: почему помогают молитвы?

Почему терпят неудачу многие предприниматели?