Інструментарій для прийняття рішень 71

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 16 из 43Следующая ⇒

П'ять основних конкурентних сил за Портером

Майкл Портер, американський фахівець менеджменту, вважається одним з найвпливовіших мислителів у сфері бізнесу свого покоління. У книзі "Стратегія конкуренції: методика аналізу галузей і діяльності конкурентів" (1980) він запропонував модель, з якою досі всім керівникам наполегливо рекомендують ознайомитись.

"У будь-якому виробництві, незалежно від того, чи воно внутрішнє, чи експортне, спрямоване на виробництво товарів чи стосується послуг, стан конкуренції залежить від дії п'яти основних сил", — пише він.

Ось ці сили.

1. Загроза появи на ринку: нова конкуренція вимагає певної відповіді, яка неминуче потребує ресурсів, а ті, в свою чергу, скорочують прибутки.

2. Загроза виробництва замінників - товарів чи послуг: наявність життєздатної альтернативи вашому товару або послузі на ринку означатиме, що ціни, які ви можете запропонувати, будуть меншими ніж ви (подівалися.

3. Ринкова сила покупців: якщо покупець має достатню ринкову силу в обговоренні цін, він нею скористається. Це звужуватиме межі прибутку, та, врешті, вплине на рентабельність.

4. Ринкова сила постачальників: маючи над вами владу, постачальники збільшуватимуть свої ціни та негативно впливатимуть на вашу рентабельність.

5. Суперництво з боку існуючих фірм: конкуренція призводить до потреби інвестицій у маркетинг та дослідження ринку, зменшення цін, що негативно вплине на ваші прибутки.

L,i п'ять сил дають можливість компаніям зрозуміти конкурентний ринок, у якому вони діють. Вони можуть сприйматись, як "правила гри", які мусять бути прийняті, якщо компанія хоче здобути конкурентну позицію на своєму ринку. Інакше кажучи, вони є тими важелями, за допомогою яких мусить рухатись кожна стратегія, що претендує на успіх.

Бостонська матриця

Цей спосіб використовується для аналізу стратегічних позицій окремого бізнесу. Протягом 70-х pp. кілька таких методів використовувались для того, аби допомогти компаніям класифікувати складові їхнього бізнесу. Матриця, яку розвинула Бостонська консультативна група (BCG), — найвідоміша.

Протягом 60-х pp. було модно урізноманітнювати свою діяльність входженням на нові ринки, аби оминути ефекти спаду в наявних ринках, а також задля запровадження нових альтернатив у вже розроблені галузі вироб-

72 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

ництва. Це призводить до значного розгалужування великих централізованих компаній. Втім, низка потрясінь світової економіки, разом з нафтовими кризами початку 70-х pp., переконали компанії, що жорстке централізоване планування може бути небезпечним. Тоді компанії почали усвідомлювати, що їх центральні офіси вже не є "найбільш поінформованими".

Це призвело до появи нового підходу, коли конгломерати, що об'єднували по кілька різногалузевих підрозділів, надавали менеджерам, що вели бізнес автономію. У цій новій моделі центр розглядався більше як банкір, який вирішував, куди інвестувати гроші, аби мати найбільший прибуток. Таким чином, це викликало потребу у певній категоризації складових бізнесу в його загальному інвестиційному портфелі.

Мал. 3.3. Бостонська матриця

Бостонська матриця (або коробка) була одним з таких способів, що міг би допомогти у цій справі; запропонували створити просту систему класифікації інвестиційних рішень, згідно з майбутнім потенціалом конкретного бізнесу.

Бостонська матриця, яку іноді називають "Собаки/зірки", була винайдена в 60-х pp. як матриця розрахунку зростання/частки. Широковживаний досі, цей аналітичний засіб певним чином резюмує загальний вигляд процесу прийняття стратегічних рішень.

Маємо простий розкреслений дві на дві клітинки квадрат-матрицю (формат, що був часто вживаний консультантами з менеджменту), де по вертикалі позначається тепм розвитку ринку, а по горизонталі відносна

Познавательные статьи:



Техника прыжка в длину с разбега

Тактические действия в защите

История Олимпийских игр

История развития права интеллектуальной собственности