Тема №7 « Конкурентные стратегии. Роль цепочки создания стоимости в укреплении конкурентных преимуществ»

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 7 из 9Следующая ⇒

▷ Похожие статьи

План

1. Место конкурентной стратегии в иерархии стратегий компании
2. Отличительные характеристики бизнес-единицы компании
3. Классификация и характеристика конкурентных стратегий М. Портера
4. Вклад А. Томпсона и А. Стрикленда в теорию конкурентных стратегий
5. Стратегии конкурентных преимуществ Г. Хамела и К. Прахалада
6. Ценностные стратегии конкурентных преимуществ М. Трейси и Ф. Вирсема

Учебная информация по теме

Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, — это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли — то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Стратегические проблемы, возникающие на корпоративном уровне, фундаментально отличаются от проблем, возникающих на уровне отдельной бизнес-единицы. Если стратегия корпорации, занимающейся несколькими видами бизнеса, связана с определением общего направления развития, с созданием синергии между отдельными его видами, то стратегия бизнес-единицы обычно определяет, каким образом следует действовать в конкурентной среде в рамках своей отрасли, чтобы добиться успеха.

Бизнес-единица - это любая организационная единица, имеющая (или обязанная иметь) свою стратегию бизнеса и менеджера, отвечающего за обеспечение продаж и получение прибыли.

В качестве бизнес-единиц могут выступать: товарные группы или определенные виды продукции, группы клиентов, структурные подразделения, дочерние структуры. С позиции финансовой терминологии они должны быть центрами прибыли.

Методологическим проблемам разработки конкурентной стратегии посвятили свои исследования М. Портер, А. Томпсон и А. Стрикленд, Дж. Аакер, Г. Хамел и К. Прахалад, М. Трейси и Ф.Вирсема. Ключевой фигурой в этой области является Майкл Портер. Его книги «Конкуренция», «Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов», «Международная конкуренция», «Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость» приобрели огромную популярность в мире бизнеса. Если в книге «Конкурентная стратегия» акцент делался на отдельной отрасли, то в книге «Конкурентное преимущество» основное внимание уделено конкурентоспособности компании. В книге «Конкурентная стратегия» предложена методика анализа конкуренции в отрасли. В ней также представлены три стратегии получения конкурентных преимуществ: лидерство в издержках, дифференциация и фокусирование. Книга «Конкурентное преимущество» — о том, как компания в действительности может реализовать эти общие стратегии на практике.

Согласно теории Майкла Портера выделяется три вида конкурентных стратегий:

1. Стратегия лидерства по издержкам. Стремление стать поставщиком самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей.
2. Стратегия широкой дифференциации. Стремление индивидуализировать свою продукцию для того, чтобы она отличалась от конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга клиентов.
3. Фокусирование (концентрация на узком потребительском сегменте)

- по низким издержкам или

- по дифференциации

Используя основной подход к конкурентным стратегиям М. Портера, А. Томпсон и Дж. Стрикленд дополнили его теорию стратегией оптимальных издер жек (или наилучшей стоимости) – предложение покупателям большей реальной ценности денег с упором на сочетание низких издержек и дифференциации продукта. Цель состоит в том, чтобы иметь наилучшие издержки и цены, чем у продукции конкурентов, обладающей аналогичными свойствами и качеством (рисунок 18).

Рисунок 18 - Матрица пяти конкурентных стратегий Томпсона – Стрикленда

Конкурентная стратегия, базирующаяся на лидерстве по издержкам, обладает особой силой в следующих случаях:

• сильна ценовая конкуренция среди продавцов;
• продукция отрасли в основном стандартизирована или товар можно приобрести у большого числа продавцов (условие, позволяющее покупателям приобретать товар по наилучшей цене);
• различия между марками производителей не имеют особого значения для потребителей, и поэтому покупатели очень чувствительны к разнице в цене;
• как правило, покупатели предъявляют одни и те же требования и стандартизированная продукция может удовлетворить их спрос, не особые свойство и качество, а низкая продажная цена становится доминирующим фактором при принятии решения о том, продукцию какого производителя стоит приобрести;
• покупатель не сталкивается с серьезными дополнительными затратами при переходе от одного продавца к другому, и это обеспечивает ему гибкость и готовность приобрести самый дешевый товар такого же хорошего качества;
• крупные покупатели обладают достаточными возможностями для того, чтобы сбивать цены.

Действия компании по реализации стратегии лидерства по затратам:

• В области маркетинга и производства: поддерживать конкурентоспособные цены, максимизировать усилия для увеличения доли на рынке, стандартизировать и унифицировать продукт, совершенствовать систему планирования производства и сбыта продукции.
• В области финансов: добиваться экономии на масштабе каждому виду деятельности, проводить постоянную работу по выявлению резервов снижения затрат, сокращать накладные расходы путем максимальной загрузки производственных мощностей; покупать только те активы, которые могут быть использованы на полную мощность, с длительными сроками эксплуатации и высокой производительностью; минимизировать сроки погашения дебиторской задолженности; минимизировать уровень товарно-материальных запасов.

Стратегия дифференциации привлекательна тогда, когда она базируется на следующих факторах:

• технологическом превосходстве;
• качестве продукции, ее особых характеристиках;
• комплексном обслуживании потребителей.

Предназначение стратегии дифференциации:

- возводит барьеры в форме приверженности потребителей и уникальности;

- уменьшает рыночную власть покупателей, поскольку продукция других продавцов для них менее привлекательна;

- помогает отразить угрозы со стороны товаров-заменителей, так как они не обладают сравнимыми свойствами и качествами.

Успешная дифференциация позволяет компании:

• получить премиальную цену за свою продукцию;
• увеличить объемы продаж благодаря особым свойствам товара;
• добиться приверженности покупателей своей торговой марке.

Действия компании по реализации стратегии дифференциации:

1. В области маркетинга и производства: определить и назначить премиальную цену; увеличить темпы роста продаж в тех сегментах, в которых покупатель готов платить «премиальную» цену; обеспечить для покупателя дополнительные услуги; увеличить уровень дифференциации так, чтобы спрос на продукцию меньше зависел от общего состояния экономики.

2. В области финансов: сократить затраты, обеспечивающие потребительские свойства продукта, не отвечающие потребностям покупателя; инвестировать в активы, обеспечивающие дифференциацию; обеспечить уровень товарно-материальных запасов выше, чем при стратегии лидерства по издержкам; обеспечить уровень дебиторской задолженности выше, чем при стратегии лидерства по издержкам без ущерба для финансовых потоков.

Стратегии фокусирования предполагают сосредоточить внимание на целевом сегменте. Задача состоит в лучшем, чем это делают конкуренты, обслуживании покупателей из целевой ниши рынка.

Используя такую стратегию, компания может достичь конкурентного преимущества, благодаря:

- меньшим, чем у конкурентов, издержкам при обслуживании этой рыночной ниши;

- способности предложить находящимся в нише потребителям что-то отличное от предлагаемого конкурентами.

Стратегия фокусирования становится привлекательной, когда:

• сегмент достаточно велик для того, чтобы быть прибыльным;
• сегмент обладает хорошим потенциалом роста;
• сегмент не является жизненно важным для успеха главных конкурентов;
• компания обладает достаточным опытом и ресурсами для эффективного обслуживания данного сегмента;
• компания может защитить себя от внешних угроз доброжелательным отношением потребителей и способностью первоклассного обслуживания покупателей на этом сегменте рынка.

Стратегия оптимальных издержек (наилучшей стоимости)– наиболее мощный конкурентный подход, который может использовать компания. Он заключается в упорном стремлении стать производителем продукции со все более низкими издержками и со все более высокими характеристиками, реализуя таким образом цель стать производителем самой лучшей в отрасли продукции с самыми низкими издержками.

Это «гибридная» стратегия, позволяющая компании для достижения наивысшей ценности для потребителя сочетать конкурентные преимущества как от низких затрат, так и от дифференциации.

В книге «Конкурентное преимущество» вводится понятие цепочки создания стоимости (или цепочки ценностей). Появилась возможность рассмотреть отдельно покупателей, поставщиков и саму компанию в рамках системы, в которой они взаимодействуют, создавая стоимость. Разница между ценой, которую покупатели готовы платить за тот или иной продукт или услугу, и стоимостью всех операций в процессе создания этого продукта определяет прибыль компании. В основе конкурентных преимуществ лежит стоимость, которую компания создает для своих потребителей, эта стоимость, в общем итоге, может принимать форму более низких издержек по сравнению с конкурентами или это будут уникальные предложения, которые достойны высоких цен. Выбор конкурентных стратегий обусловлен двумя основными составляющими:

1 – привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют;

2 – факторами, определяющими относительную конкурентную позицию компании внутри отрасли.

Понятие цепочки создания стоимости (рисунок 19) позволяет четко и строго представить все факторы, определяющие потребительскую стоимость продукта и его цену, а также понять, почему продукт или услуга в конечном итоге заменяется другим.

Рисунок 19 - Цепочка ценностей М. Портера

«Цепочка создания стоимости (ценностей)» - это набор взаимосвязанных видов деятельности – от первичных операций до конечных, которые бизнес-единица осуществляет сама и во взаимодействии со своими поставщиками, заказчиками и другими партнерами по бизнесу (М. Портер). В цепочке создания стоимости деятельность компании делится на две части. К первичным или основным видам деятельности относятся: закупочная логистика, производство, распространение, продажи и маркетинг, послепродажное обслуживание. Поддерживающие или вспомогательные виды деятельности включают: материально-техническое обеспечение, исследования и разработки, технологии, управление человеческими ресурсами, инфраструктуру (общее управление компанией).

Особенностью практически для всех отраслей является то, что компания достаточно редко выполняет все основные виды деятельности, начиная от поставок материальных ресурсов, разработки продукта и заканчивая его поступлением конечному потребителю. Обычно компания специализируется на какой-то части этой цепочки. Для того, чтобы понять, как и где создается стоимость для потребителя, недостаточно рассмотреть отдельно положение, занимаемое компанией. Большая часть конечной стоимости продукта или услуги приходится на цепочки поставщиков и потребителей, вследствие чего возникает необходимость понимания и анализа процесса в целом.

М. Портер отмечает, что масштаб конкуренции оказывает мощное влияние на конкурентное преимущество. Он выделяет четыре измерения масштаба:

- Масштаб сегмента. Это разновидности производимого продукта и категории покупателей, которые обслуживаются компанией.

- Вертикальный масштаб. Это показатель того, насколько деятельность компании осуществляется в пределах самой компании и в какой мере отдельные виды деятельности передаются на аутсорсинг.

- Географический масштаб. Это регионы, страны, где компания работает на конкурентных рынках.

- Масштабы отрасли. Это диапазон смежных отраслей, в которых компания конкурирует.

Последовательность стратегического анализа издержек такова:

1. Постройте цепочку создания стоимости компании и распределите издержки между всеми видами деятельности по созданию стоимости в этой цепи.
2. Выделите ключевые факторы издержек для каждого вида деятельности и опишите их взаимодействие.
3. Постройте цепочку создания стоимости компании-конкурента, сравните ваши позиции в отношении издержек, выявите источники различий в динамике издержек обеих компаний.
4. Разработайте стратегию, ориентированную на сокращение издержек относительно конкурентов; она может опираться либо на контроль за ключевыми факторами издержек, либо на реорганизацию цепочки создания стоимости.
5. Убедитесь, что усилия по сокращению издержек не угрожают дифференциации продуктов компании; минимизируйте затраты в пределах разумных решений.
6. Проверьте, насколько преимущества, полученные в результате реализации разработанной стратегии, являются устойчивыми.

Рекомендации по с овершенствованию цепочки создания стоимости при конкурентной стратегии «лидерство по издержкам»:

• упрощение разработки товара;
• удаление излишеств и предложение товара или услуги без излишних прикрас;
• реинжиниринг основных производственных процессов с целью сокращения производственных операций и неэффективных действий;
• использование более простой, менее капиталоемкой или более рациональной технологии;
• нахождение путей для устранения использования дорогостоящих материалов и комплектующих изделий;
• использование продаж конечному потребителю и маркетинговых подходов, направленных на сокращение посреднических звеньев в «цепочке ценностей»;
• перенос производственных мощностей ближе к потребителю\поставщику, так как поставка материалов и отгрузка увеличивают издержки;
• достижение большего уровня вертикальной интеграции «вперед и назад» по сравнению с конкурентами;
• внедрение в жизнь подхода «что-то для каждого» и фокусирование на ограниченном наборе товаров (услуг) с целью удовлетворения специальных, но
• важных потребностей покупателя и устранения излишних действий и издержек, связанных с большим ассортиментом товара.

Если компания делает ставку на уникальность товара, его особые характеристики, т.е. следует конкурентной стратегии дифференциации, то последовательность анализа источников дифференциации будет такова:

1. Определение целевого покупателя. Покупателем является отдельная личность (или группа личностей в составе компании-покупателя), которая будет определять критерии использования товара. Покупателями могут быть не только конечные пользователи продукта, но и каналы дистрибьюции.
2. Построение цепочки создания стоимости покупателя и определение влияния на него вашей компании. Руководство должно четко понимать, как и в каких звеньях деятельность компании влияет на цепочку создания стоимости покупателя и как на деятельность компании могут повлиять изменения в этой цепочке.
3. Ранжирование покупательских критериев приобретения продукта. Анализ цепочки создания стоимости покупателя дает основания для определения покупательских критериев приобретения продукта.
4. Оценка существующих и потенциальных источников уникальности в цепочке ценностей создания стоимости компании. Необходимо определить, какие именно виды деятельности влияют на каждый критерий приобретения. Затем необходимо выделить уже существующие источники уникальности и сравнить их с теми, что имеется у конкурентов, а затем также оценить и новые источники этой уникальности. Необходимо выделить все ключевые факторы дифференциации.
5. Определение затрат, которых требуют уже имеющиеся и потенциальные источники дифференциации. Затраты на дифференциацию, как правило довольно высоки, ведь они определяют уникальность продукта и обычно требуют увеличения. Некоторые виды дифференциации, возможно, не потребуют резкого увеличения затрат.
6. Выбор необходимой конфигурации деятельности по созданию стоимости, благодаря которой при минимуме затрат ваш продукт станет дифференцированным, а ценность его для покупателя – максимальной. Можно выбрать такой вариант конфигурации цепочки, когда разрыв между потребительской стоимостью продукта и затратами на дифференциацию будет максимальным.
7. Проверка разработанной стратегии дифференциации на устойчивость. Основы дифференциации должны быть прочными, а ее стратегия защищена от заимствований конкурентами.
8. Сокращение затрат на виды деятельности, которые не имеют непосредственного отношения к дифференциации. Успех стратегии дифференциации предполагает, что издержки на те виды деятельности, которые не имеют прямого отношению к созданию уникальных качеств товара, должны быть сокращены.

Рекомендации по совершенствованию цепочки создания стоимости при конкурентной стратегии дифференциации:

• материально-техническое обеспечение тех звеньев, которые оказывают самое большое влияние на качество конечного продукта компании;.
• действия, связанные с созданием товара на базе новых исследований и разработок, позволяют улучшить дизайн изделия и его характеристики, расширить сферы использования товара, сократить время разработки новых изделий, обеспечить безопасность технологии, улучшить охрану окружающей среды;
• производственный процесс, ориентированный на исследования и разработки, позволяет производителям использовать более совершенные технологии, улучшать качество продукции и ее характеристики;
• совершенствование производственного процесса позволяет сокращать брак, предотвращать преждевременное повреждение изделий, увеличивать срок жизни товара, обеспечивать большую безопасность, улучшать экономичность использования;
• обеспечение отгрузок и действия по распределению продукции позволяют ускорить поставку, более аккуратно выполнять заказы, сократить складские площади и снизить запасы готовой продукции;
• действия по обслуживанию клиентов, проведению маркетинговых исследований и обеспечение продаж могут в результате создать такие отличительные характеристики, как помощь покупателю, быстрое обслуживание и ремонт, более качественная и полная информация о товаре, больше учебных материалов для конечных пользователей, лучшие условия продажи, быстрое выполнение заказа и т.д.

Цепочка создания стоимости – это основной инструмент диагностики конкурентных преимуществ: с помощью этой модели можно обнаружить способы получения конкурентных преимуществ и удержания их в длительном периоде времени. В целях разработки конкурентоспособной стратегии компании следует на практике заняться формированием оптимальной цепочки создания стоимости под определенную конкурентную стратегию

Рассмотрим взгляды и других авторов на конкурентные стратегии. В 1994 г. вышла книга Г. Хамела и К. Прахалада «Конкурируя за будущее», в который авторы представили свой взгляд на конкурентные стратегии. Это:

1. Борьба за интеллектуальное лидерство
2. Сосредоточенность на корневых компетенциях
3. Базовая функциональность

Базовые постулаты этой теории носили, скорее, теоретический характер, чем помогали решать компаниям проблемы конкурентной борьбы.

Уже в сентябре 1995 г. издана книга М. Трейси и Ф. Вирсема «Маркетинг великих компаний», в которой были представлены три ценностные дисциплины:

1. Операционное совершенство
2. Лидерство по продукту
3. Близость к клиенту

Компании, работающие по модели операционного совершенства, обычно предлагают клиенту недорогой, простой, стандартизованный продукт умеренного (но стабильного!) качества с ограниченными ассортиментом и сервисом. Основное внимание такие компании уделяют оптимизации производственных и логистических процессов.

Компании, избравшие путь лидерства по продукту, стремятся создать продукцию высокого качества, причем, как правило, инновационную. Значительные инвестиции в процессы НИОКР — типичная их черта. Они зачастую делают ставку на нематериальные активы (дизайн, бренд, сервисное обслуживание) и развитие сети сбыта.

Компании, строящие бизнес по модели «близость к клиенту», налаживают долгосрочные отношения со своей целевой группой. Они работают преимущественно в узких нишах и создают продукты, максимально адаптированные к потребностям конкретной целевой группы. Особую роль здесь играют выстраивание контактов с клиентами и предложение комплексных решений (продукт + добавленные ценности).

М. Портер в книге «Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость» пишет: «Суть стратегии состоит в умении выбрать то, от чего следует отказаться. Если бы не было альтернативы, не было бы потребности и в стратегии. Хорошая идея будет быстро скопирована конкурентами. И снова прибыль будет зависеть от операционной эффективности компании. Выбор стратегии сводится к выбору точек роста и конкурентного преимущества». Поэтому следует делать акцент на такие составляющие стратегического процесса, как:

- поиск стратегических альтернатив;

- уникальность и неповторимость деятельности компании;

- быстрое реагирование на изменения в потребностях клиентов;

- ценности и корпоративный дух компании;

- программы оценки и обучения, а также мотивации персонала;

- яркие маркетинговые решения и имидж компании.

Вопросы для самоконтроля

1. Каково место конкурентной стратегии в иерархии стратегий компании?
2. Что такое «бизнес-единица» в структуре компании?
3. Охарактеризуйте классическую модель конкурентных стратегий М. Портера.
4. Какой вклад внесли А.Томпсон и А. Стрикленд в теорию конкурентных стратегий М. Портера?
5. В чем особенности стратегий достижения конкурентных преимуществ Г. Хамела и К. Прахалада?
6. Охарактеризуйте ценностные стратегии конкурентных преимуществ М. Трейси и Ф. Вирсема
7. Какова роль модели «цепочка создания стоимости» М. Портера в формировании и укреплении конкурентных преимуществ?
8. Назовите отличия отраслевой «цепочки создания стоимости» и «цепочки создания стоимости» компании?

9. Какова структура основных и вспомогательных видов деятельности по «цепочке создания стоимости»?

10. Какие мероприятия рекомендуются для совершенствования «цепочки ценностей» в рамках конкурентных стратегий М. Портера?

Познавательные статьи:



Как правильно слушать собеседника

Типичные ошибки при выполнении бросков в баскетболе

Принятие христианства на Руси и его значение

Средства массовой информации США