Методология разработки программы обучения и развития персонала.

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 5 из 18Следующая ⇒

Много слов сказано и также много написано о том, что обучение и развитие персонала является необходимым элементом менеджмента организации. К сожалению, по большому счету, обучение персонала так и не стало массовым явлением. По-прежнему более пристальное внимание этим задачам уделяется в крупных организациях, внедряющих у себя технологии западного менеджмента. В большинстве российских компаний, особенно находящихся на стадии выживания и роста, отношение к данной теме весьма пренебрежительное, если не сказать более. В настоящей публикации нам не хотелось бы еще раз убеждать в необходимости и важности этой работы. Двери открыты, кому надо тот и сам войдет в них. Нам представляется более важным поделиться своими мыслями с теми, кто всерьез изучает вопросы организации повышения квалификации и развития персонала, а также реализует эти программы в практике деятельности предприятий. Тема настоящего материала — методология разработки программы обучения и развития персонала.

Проблемы в данном вопросе просты и очевидны. Но, тем не менее, следует признать, что в практике управления персоналом для большинства менеджеров по персоналу они по-прежнему остаются не разрешенными. Это приводит к тому, что результативность и эффективность обучающих мероприятий, проводимых с персоналом, не достаточно высокая. Это вызывает разочарование и усталость у работников, подвергшихся обучению, а также раздражение руководства, которое не видит «реальных» результатов такого обучения ни в результатах труда, не в производственном обучении.

Для начала сформулируем проблемы, связанные с разработкой и реализацией программ обучения и развития персонала, затем разберем причины, в результате которых эти проблемы возникают. Это позволит нам лучше понять предлагаемую методологию.

Итак, список основных проблем включает в себя:

1. Проблема отсутствия взаимосвязи между предлагаемыми программами обучения персонала и траекторией (стратегией) развития предприятия.

2. Отсутствие системы и комплексности в обучении персонала организации

3. Низкая результативность и эффективность обучения

4. Трудности в оценке изменений в работе персонала по прошествии времени

ПРОБЛЕМА: отсутствия взаимосвязи между предлагаемыми программами обучения персонала и траекторией (стратегией) развития предприятия.

Причин возникновения данной проблемы несколько:

Первая причина: отсутствие формализованных (содержащихся в каких либо программных документах) планов развития предприятия либо его подразделений. Для многих промышленных предприятий основным остается план производства, для предпринимательских структур — это обычно общее видение, установки в головах высших руководителей, собственников. Естественно специалисту, отвечающему за разработку программ обучения и развития персонала трудно связать будущее обучение с развитием предприятия. В лучшем случае он будет планировать то обучение, о необходимости которого прямо говорят руководители предприятия.

Вторая причина: Недостаточная управленческая подготовка специалистов управления персоналом. Знаний в кадровом менеджменте здесь явно недостаточно. Специалист в области управления персоналом должен владеть знаниями в области менеджмента, определения жизненного цикла предприятия, знать основы стратегического планирования и анализа. [1, стр. 58] Это поможет ему ориентироваться в деятельности предприятия и предугадывать тенденции развития предприятия и тем самым планировать изменения, которые должны произойти в персонале.

РЕШЕНИЕ

Решить эти проблемы возможно как минимум с помощью трех инструментов, которые должны использоваться во взаимосвязи. Использование только одного инструмента не позволяет объективно оценить потребность в обучении, связать его в дальнейшем с интересами работников и стратегией развития предприятия.

Первый инструмент — участие специалиста по управлению персоналом в ежегодном планировании деятельности предприятия. При этом руководители основных направлений деятельности должны иметь формализованные планы развития, содержащие в себе планируемые (желаемые) показатели по результатам деятельности, требуемых ресурсах, в т.ч. и в персонале. Участвуя в подобного рода заседаниях менеджер по персоналу сможет понять, на каком этапе жизненного цикла находится организация и какими будут требования к персоналу (количественные и качественные).

В таблице 1 приведен пример взаимосвязи жизненного цикла развития предприятия, предпочитаемых стратегий развития и характеристик персонала, в котором нуждается организация, реализующая ту или иную стратегию. [2, стр. 353]

Таблица 1. Соответствие стадий жизненного цикла организации, стратегий бизнеса и кадровой стратегии

Еще одним инструментом определения потребности в обучении может являться опрос сотрудников предприятия. Данные этого опроса обобщаются по категориям работников. Данные для анализа разумно представлять в следующем виде.

Данные опроса работников других подразделений

Третьим инструментом является сбор заявок на обучение от руководителей структурных подразделений. Образец такой заявки приводим ниже.

ЗАЯВКА НА ОБУЧЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ СТРУКТУРНОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

Составитель _____________________________________________________________________________
(Ф.И.О., должность)

Очень часто руководители структурных подразделений тем или иным способом пытаются исказить информацию в заявке. Нежелание руководителей участвовать в этой работе говорит о том, что соответствующие руководители не видят реальной ценности обучения, не несут и не разделяют ответственности за обучение и развитие подчиненного им персонала.

Причинами этого могут быть: отсутствие формальных требований к ним в этой области в их должностных инструкциях, отсутствия требований со стороны топ-менеджмента и мотивации руководителей в области обучения и развития вверенного им персонала.

Для того, чтобы эти проблемы снять, необходимо провести с ними разъяснительные беседы и предусмотреть ряд организационных мер для предотвращения подобных ситуаций в будущем. Например, стоит обратить внимание на то, каким образом оцениваются руководители подразделений и отделов при аттестации. Проводится ли оценка того, каким образом они развивали свой персонал и насколько активно принимали участие в его обучении.

Познавательные статьи:



Как правильно слушать собеседника

Типичные ошибки при выполнении бросков в баскетболе

Принятие христианства на Руси и его значение

Средства массовой информации США