Й этап. Проведение оценки должностей/рабочих мест

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 12 из 17Следующая ⇒

Экспертная группа проводит оценку должностей и рабочих мест с использованием заранее подготовленных документов:

1) описания организационной структуры компании;

2) описания должностей;

3) описания факторов по уровням;

4) факторной таблицы баллов.

Один из принципов проведения оценки: экспертная группа про­водит относительную оценку должностей, а не сотрудников (руководителей). Важно абстрагироваться от конкретных людей, занима­ющих данные должности.

Проводится относительная оценка по факторам, начиная от ру­ководителя компании и заканчивая неквалифицированным рабо­чим (уборщицей).

При этом рабочая группа каждый раз при оценке обращается к описанию факторов.

Баллы, полученные по разным факторам, складываются, и мы получаем суммарный результат оценки должности/рабочего мес­та. Например, экспертная группа оценила должность директора по персоналу, используя балльно-факторную матрицу. Результаты этой оценки приведены в табл. 22.

Таблица 22. Результаты оценки должности директора по персоналу.

Получив суммарные значения баллов по должностям, мы мо­жем перейти к расчету грейдов.

Й этап. Грейдирование

«Grade» в переводе с английского означает «степень, ранг, класс, уро­вень». К одному и тому же грейду относят должности, близкие и рав­ные по значимости и ценности вклада в организацию на основании проведенной балльно-факторной оценки. То есть должности, набрав­шие близкие значения баллов, относят к одному и тому же грейду. С системой грейдов связывают вилки зарплат, систему преми­рования, систему карьерного роста (чем выше грейд, тем выше должность и больше зарплата), систему выплаты годового бонуса, систему льгот (чем выше грейд, тем больше пакет льгот) и т. д.

Существует несколько схем перехода к системе грейдов, которые используются российскими компаниями.

Первый вариант

Использование коэффициента (от 15 до 30%). При таком варианте берем минимальное количество баллов (например, низкоквалифи­цированный рабочий получает 80 баллов). Придаем ему первый грейд, для чего устанавливаем диапазоны и значение в баллах сле­дующих грейдов (допустим, используя коэффициент 20%).

Определяем среднюю величину по полученным значениям в баллах и рассчитываем минимальное и максимальное значение для каждого грейда.

Результаты значений и диапазоны в баллах отражены в табли­це 23.

Таблица 23. Результаты расчета грейдов

Как видно из таблицы, с увеличением грейда растет диапазон в баллах.

Далее в зависимости от количества баллов, полученных при оценке, придаем должностям соответствующий грейд.

Второй вариант

Некоторые российские компании используют кластеры профессий (от кластера «низкоквалифицированный персонал» до кластера «топ-менеджеры»), сгруппированных по должностям, получив шим примерно одинаковое количество баллов. Грейды в таком слу­чае получаются с непропорциональными диапазонами баллов.Можно также выстроить матрицу грейдов для всей компании по подразделениям (табл. 24).

Таблица 24. Матрица грейдов

Получаем систему карьерного роста в организации. Она оказы­вает существенную помощь при осуществлении ротации внутри предприятия и между подразделениями одного холдинга.

Познавательные статьи:



Формы дистанционного обучения

Передача мяча двумя руками снизу

Значение правильной осанки для жизнедеятельности человека

Основные ошибки при выполнении передач мяча на месте