Опрос сотрудников ооо «рефлакс»

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 5Следующая ⇒

Опрос проводился из числа сотрудников, имеющих отношение к маркетинговой деятельности компании и присутствовавших в период проведения исследования. Базовая тематика обсуждавшихся в ходе интервью вопросов представлена в Приложениях 1 и 2.

В ходе глубинных интервью были выяснены история и этапы становление фирмы, проблемы бизнеса в настоящее время и в динамике, возможные направления развития.

Анализ ответов показал, что у большинства сотрудников компании в целом есть понимание сильных и слабых сторон деятельности фирмы, ее конкурентоспособности, занимаемого на рынке места, проблем, связанных как с внешней, так и с внутренней средой. Вместе с тем было отмечено, что фирма не имеет четкой стратегии поведения на рынке, не всегда способна адаптироваться к постоянно меняющейся внешней среде, имеет немало внутренних проблем, которые тормозят ее развитие.

В качестве удовлетворяемых рыночных потребностей были указаны: свет в разных сферах применения, экономия электроэнергии в освещении, выращивание растений.

Обслуживаемыми рынками были названы теплицы и уличный свет,
а доминирующим товарным предложением для них соответственно зеркальные и трубчатые лампы.

В качестве географических сегментов были отмечены Россия, ближнее зарубежье, Канада, Норвегия, Голландия.

Необслуживаемым рынком выделен измерительный сервис. Есть определенный задел, но рынок не исследован.

В качестве краткосрочных стратегий фигурировали развитие рынка (расширение продаж, выход на новых потребителей) и загрузка вакантного собственного производства (почти десятикратный резерв). В долгосрочном плане рассматривается поиск и удовлетворение новых потребностей в свете.

Позиционирование было определено как «самые лучшие лампы для улиц и теплиц», дополнительно — специализация на мелкой серии и широком ассортименте.

К стратегическим компетенциям и ресурсам были отнесены:

· собственное производство (зеркализация, цоколи, сборка, измерительное оборудование);

· материальная база;

· наличие патентов на зеркальную лампу;

· технологические ноу-хау;

· научный потенциал;

· репутация фирмы и генерального директора как менеджера, ученого и бизнесмена.

Торговая марка, фирменный стиль, узнаваемость явно не были названы как ресурс или компетенция. Сайт компании также не упоминался в числе ресурсов.

Конкурентные преимущества: уникальность зеркальной лампы и ее техническое превосходство.

Отмеченные достоинства зеркальной лампы РЕФЛАКС:

· максимальная в мире эффективность по показателю затраты/светоотдача (светоэффективность)

· относительно невысокая цена за это;

· стабильность качества (в последнее время);

· долговечность;

· принадлежность к «отечественному производителю».

Недостатки:

· высокие издержки;

· зависимость качества от поставщиков.

Определенную сложность вызвал вопрос о конкурентах. Часто отвечали, что их нет. Лишь после дополнительных вопросов назывались категории: производители трубчатых ламп, производители светильников, продавцы-посредники.

Среди сильных сторон конкурентов назывались финансы, бренды, история, активная политика продвижения.

Слабые стороны конкурентов — нет эффективной лампы, близкой по качеству к зеркальной лампе РЕФЛАКС.

Во взаимоотношениях с партнерами ООО «РЕФЛАКС» присутствует широкая гамма оттенков — от временного найма до интеграции, от зависимости до конкуренции на некоторых сегментах рынка.

Товарный ассортимент компании признан в большей мере стабильным, чем развивающимся. Ряд респондентов отметил наличие балласта из устаревших ламп и ламп, не пользующихся спросом. Говорилось о появлении новых ламп МГЛ с керамической горелкой. Основную прибыль компании дают зеркальные лампы (количественной информации получить
не удалось, качественно — до 80 %), и среди них преобладают 400 Вт
и 600 Вт. Финансовый анализ эффективности ассортимента и прибыльности клиентов (АВС и прочие) компанией не проводится.

В ценовой политике компания в целом придерживается стратегии ценообразования от конкурентов. Точные методы ценообразования назвать никто не смог. В качестве стимулирующих инструментов используются отсрочки платежа и скидки с объема, однако системы выявлено не было — все и конкретно решает генеральный директор.

Инновационная политика рассматривается как необходимая, но отдаленная. В 2006–2008 годах сделаны серьезные шаги по оснащению современным производственным и контрольно-измерительным оборудованием. Светодиодные системы не обсуждаются, отложены в «долгий ящик».

Продвижение, поиск клиентов и работа с ними признаны неудовлетворительными всеми участниками опроса. Деятельность ограничивается постоянным участием в национальных и международных выставках, отраслевых семинарах. Осталась в прошлом или ослаблена работа с прессой и профессиональными журналами. Последнее упоминавшееся массовое мероприятие по продвижению — рассылка рекламы по теплицам в 2006 году. Работа с тепличными клиентами в ряде случаев усиливается точечным стимулированием лиц, принимающих решение (ЛПР), однако
не носит системного характера. Выход на рынок уличного освещения блокируется отсутствием программы стимулирования ЛПР и поиска контактов с ними. Определенным плюсом считается практически нулевой уход клиентов — тепличных хозяйств, однако причины лояльности не до конца исследованы.

Менеджмент по продажам в полном смысле этого слова отсутствует и распределен между большой группой сотрудников. Имеются случаи потери клиента в длинной цепочке контактов.

Функцию продаж в системе «заказ-исполнение» штатно осуществляют два сотрудника.

Функцию продаж в системе «холодного поиска» не исполняет никто (частично исполняет руководство).

Точки контакта с рынком — входящие телефонные звонки и далее по цепочке сотрудников, офис, выставки и семинары, запланированные личные встречи, водитель (экспедитор).

В компании принята правильная политика ответа на входящие телефонные звонки — назначенный сотрудник и «вживую», однако это вызывает недовольство исполняющих эту функцию сотрудников, что может быть снято дополнительным стимулированием. Отдельно вызывают нарекания качество и организация оперативной связи с производством в Саранске.

В обслуживании клиентов отмечаются такие положительные черты, как соблюдение сроков поставки, замена некачественной продукции, своевременная реакция на рекламации и др.

Для сбыта продукции используются каналы:

· собственные (прямые на потребителя);

· публичные, обезличенные (оптовые фирмы и прочие посредники), которые «приходят и уходят сами»;

· интегрированные (отдельные производители светильников и теплиц «под ключ»).

Система работы с каналами не сегментирована и не развита.

Организационная структура компании не прописана и носит «плавающий» характер, сотрудники не имеют должностных обязанностей, круг полномочий и персональной ответственности за результат
не фиксирован. Ряд сотрудников находится в перманентном локальном конфликте, считая себя необоснованно загруженными чужой работой. В то же время часть сотрудников признается, что иногда не знает, что делать, находясь на самоуправлении.

Управляющие и информационные потоки в структуре компании
не регламентированы и часто осуществляются параллельно. Нет единого информационного поля, в первую очередь, по клиентам. Мониторинг внешней среды, в том числе цен (!), не проводится.

Дополнительно в качестве проблем сотрудники фирмы назвали:

· ограниченность финансовых ресурсов;

· «отечественный» оттенок продукта;

· риск потребителя, связанный с единственным производителем уникальных ламп;

· низкие темпы роста объема продаж, в том числе из-за напора конкурентов и нехватки времени и средств на противодействие им;

· слабые усилия по продвижению продукции и поиску новых клиентов, слабая информированность потенциальных клиентов; низкий уровень расходов на рекламу (менее 1 % от объема товарооборота);

· нерегулярность и низкая эффективность рекламы (большинство работников считает, что она вообще отсутствует);

· отсутствие системы личных продаж (по мнению работников нужен специальный, мотивированный, мобильный, технически подготовленный человек, который будет заниматься поиском новых клиентов и сфер применения продукции);

· слабая работа с партнерами в регионах, которые не слишком заинтересованы в продвижении и расширении продажи продукции фирмы;

· слабое использование системы обратных связей с клиентами и внешней средой для получения информации;

· слабость командной работы;

· слабые мотивация персонала и нацеленность на достижение конечного результата деятельности фирмы, что приводит в ряде случаев к текучести кадров и в большинстве случаев к слабой заинтересованности членов коллектива в повышении конечных результатов деятельности фирмы;

· отсутствие должностных инструкций, затрудняющее качественное выполнение возложенных руководителем на работника основных обязанностей из-за необходимости срочно выполнять дополнительные, иногда не имеющие отношения к должности, функции (например, погрузка-разгрузка и др.);

· нарушение трудового законодательства (в частности, отсутствие трудовых договоров с работниками).

В целом работники относятся к фирме положительно, хотя некоторые скептически смотрят на перспективы ее развития. Оценивают коллектив как дружный, в сплочении которого немаловажную роль играет директор. Оценивают уровень заработной платы как средний, но не скрывают, что при появлении более интересной и более привлекательной, с точки зрения оплаты труда, работы, готовы поменять место трудовой деятельности.

В качестве перспективных направлений рассматриваются дальнейшая нишевая специализация и выход на потребительский рынок. Прогнозируется стабильность процесса продажи ламп в теплицы за счет грядущей замены ламп (замещающие продажи), расширения теплиц и роста их числа.

Опрос внешних компаний

Цель — выяснить предпочтения по лампам и светильникам в разных группах субъектов светотехнического рынка и отношение с их стороны к продукции ООО «РЕФЛАКС».

Для исследования было отобрано 13 компаний по представлению ООО «РЕФЛАКС» и еще столько же по самостоятельному выбору Исполнителя проекта. Итого 26 предприятий, в том числе 7 тепличных хозяйств
(3 — клиенты ООО «РКФЛАКС» и 4 — клиенты конкурирующих компаний) и 19 компаний производителей и оптовых поставщиков-посредников.

Все компании были структурированы по двум обслуживаемым
рынкам — теплицы и уличный (наружный) свет и двум позициям в каналах дистрибуции — производители-оптовики и чистые оптовики.

Исследование проводилось по методике «mystery customer». Было разработано три легенды для ролевой игры:

1. Для исследования тепличных хозяйств: «Маркетинговая компания „Пятое колесо” в рамках отраслевой программы содействия агробизнесу проводит исследование тепличных хозяйств на тему их обеспеченности светотехнической продукцией». Вопросник для беседы — Приложение 3.

2. Для производителей и продавцов светотехники для наружного освещения: «Администрация районного центра N- области ищет поставщика ламп и светильников для освещения создаваемой парковой зоны …». Вопросник для беседы — Приложение 4.

3. Для производителей и продавцов светотехники для теплиц: «Маркетинговая компания „Пятое колесо” собирает информацию для составления бизнес-плана для своего клиента — вновь строящейся теплицы». Вопросник для беседы — Приложение 5.

Исследование дало следующие результаты.

Познавательные статьи:



Формы дистанционного обучения

Передача мяча двумя руками снизу

Значение правильной осанки для жизнедеятельности человека

Основные ошибки при выполнении передач мяча на месте