Применение детерминированных

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 10Следующая ⇒

Моделей к организациям

Примером использования детерминированной (механистической) модели к менеджменту организации могут служить заводы Генри Форда. Производство было массовым, господствовало жесткое разделение труда, когда каждый сотрудник был частью единого механизма, имя которому – фабрика. В течение некоторого времени механистическая модель производства имела феноменальный успех.

Причины успеха механистической модели:

1. Рабочие хорошо справлялись с поручаемыми им простыми, повторяющимися операциями (как механизмы)

2. Рабочие были согласны на условия труда, пригодные для машин

3. Рабочих можно было заменять, как детали у машины

4. Фирмой управляли сами владельцы, обладавшие неограниченным контролем над ней.

По мере того, как размеры и сложность организаций возрастали, эффективность управления ими, как если бы они были машинами, сокращалась.

Детерминированные модели могут хорошо работать применительно к частям или аспектам социальной системы, если рассматривать их изолированно.

Применение анимационных (организматических) моделей к социальным системам

В 20-30-е годы ХХ века произошли изменения, сделавшие применение к производству детерминированных моделей все менее уместным. Эти изменения заключались в следующем:

1. Разнообразие продукции и услуг росло.

2. Технический прогресс требовал все более квалифицированных рабочих

3. Рост значения и возможностей профсоюзов и социальной защищенности работников

4. Разделение управления и собственности

Стали применяться организматические модели. Фирма делилась на две части: мозг, управление и тело, операционный отдел. Операционный отдел не имеет выбора, сознания. Его функции – детерминированные реакции на исходящие от мозга команды или события во внешней среде. В идеале операционный отдел должен был программироваться как компьютер для строгого выполнения определяемых руководством процедур.

Примеры

1. Военные организации. Организации, в которых все основано на жесткой исполнительской дисциплине. Роль мозга выполняет командование, штаб, а роль тела - операционного отдела - военнослужащие, беспрекословно выполняющие команды. Беспрекословность выполнения команд является залогом эффективности функционирования такой системы. Многие беды современной российской армии связаны с тем, что делом чести военнослужащего стало не беспрекословное выполнение команды, а наоборот, ее невыполнение.

2. Учреждения правительственной бюрократии. Эти организации очень напоминают по своей управленческой природе военные, хотя команды часто принимают вид советов, просьб, пожеланий начальника. Команда заменяется учитываются в ничтожной степени.

3. Деспотические корпорации. Это фирмы, которые управляются менеджерами – приверженцами «военного порядка», «дисциплины» и т.п. стереотипов. Все должно быть «как в армии»: командиры-начальники отдают приказы, а солдаты-подчиненные их беспрекословно выполняют. В подчиненных ценится, прежде всего, исполнительность. Инициатива приветствуется только тогда, когда она развивает предложения начальства и совпадает с общим заданным направлением деятельности.

Пример. Сотрудник получил задание: «Обработать 40 печатных листов документации». Он «проявил инициативу» и обработал 50 листов. Это – полезная инициатива. Если же он предложил новый способ обработки документации, позволяющий довести «производительность труда» до 80 листов, то такая инициатива, скорее всего, не будет одобрена начальством, поскольку вносит диссонанс в плавный ход отрегулированного процесса. В данном случае сотрудник берет на себя функции «мозга», что недопустимо.

Работа в таких организациях напоминает поведение роботов и не приветствуется большей частью сотрудников.

Вместе с тем большинство современных организаций являются автократиями, то есть анимационными или организматическими моделями, примененными к социальным системам. В этих условиях менеджеры, понимая ущербность модели, делают попытки смягчить жесткие схемы взаимоотношений с помощью улучшения коммуникаций, внедрения информационных технологий, делегированиея полномочий, внедрения весьма хитроумных систем мотивации сотрудников, демократизации принятия решений и другими подобными инновациями. Иногда такие меры бывают эффективными, но они не устраняют главного противоречия: несоответствие модели менеджмента сущности социальной системы как объекта менеджмента.

Порочность автократии становится все более явной в процессе роста образовательного уровня членов социальной системы. Когда те, кем правили и управляли, узнают, что они могут работать лучше, чем те, кто ими правит и управляет, автократическое правление или менеджмент становится все менее эффективным.

Неизбежным направлением развития менеджмента становится переход к применению социально-системных моделей.

Органические структуры управления. Метафора «организм» по отношению к организации рядом авторов используется в несколько ином, чем у Акоффа контексте. Речь идет об органических структурах управления (см. раздел 3.4.2.1), когда уподобление организации организму означает, что эта организация обладает такими полезными качествами, как способность реагировать на изменения окружающей среды и приспосабливаться к ним, в известной мере изменяясь (по аналогии с эволюцией живых организмов)

Познавательные статьи:



Техника прыжка в длину с разбега

Тактические действия в защите

История Олимпийских игр

История развития права интеллектуальной собственности