Ставьте четкие, обоснованные цели

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 17 из 21Следующая ⇒

В Dell принято считать, что чем придирчивее покупатель, тем он луч­ше, потому что придирчивый покупатель способен научить вас мно­гому. Поэтому совершенно не удивительно, что мы и сами являемся придирчивыми покупателями по отношению к своим поставщикам. Мы постоянно подталкиваем их к повышению качества, эффективно­сти, что помогает им корректировать свои производственные процес­сы и способствует их успеху.

Одним из инструментов, используемых нами для оценки продуктив­ности работы производителя, является «табель поставщика». В нем мы предельно четко оговариваем наши стандарты: допустимое количество брака на миллион штук, ожидания относительно эксплуатационных характеристик, производственные потребности, параметры доставки и простоту ведения дел. По сути, «табель поставщика» представляет со­бой всеобъемлющую формулировку наших требований к данному по­ставщику. Мы используем табель как для оценки его прогресса по от­ношению к установленным нами показателям, так и для сравнения с другими поставщиками подобных товаров.

Наша цель — достичь показателя менее 1000 бракованных изделий на миллион по готовым компьютерным системам, хотя мы постоянно пытаемся изыскать возможность и для дальнейшего улучшения. Что означает 1000 бракованных изделий на миллион, спросите вы? Допус­тим, вам удалось достичь 99,5% в десяти процессах производства ком­плектующих. Почти идеально, правда? А вот и нет. Помножив, вы по­лучите всего около 87% на конечный продукт. Не так уж здорово. Мы ставим перед собой очень высокие планки в отношении качества каж­дого из компонентов, потому что для достижения уровня брака в 1000 или менее изделий из каждого миллиона компьютеров в целом от всех поставщиков требуется исключительное качество производства, а это означает, что процент допустимого брака отдельной детали состав­ляет всего 0,00001%.

Мы также оцениваем поставщиков с точки зрения цены, парамет­ров доставки, доступности технологии, темпов оборота запасов, под-

держки нашего бизнеса в мировом масштабе и способности вести с нами дела при помощи Интернета, который является потрясающим средством для еще большего повышения эффективности нашего со­трудничества. Нам недостаточно, чтобы они соответствовали нашим целям только по одному-двум показателям, поставщики должны актив­но участвовать во всех основных устремлениях нашей компании. Мы судим об успехе на основании конкретных цифр, поэтому дартнеры точно знают, чего мы от них ждем. А регулярно рассылаемые отчеты о достигнутых результатах позволяют им получить представление и о степени своего прогресса. Их реакция на такой подход оказалась нео­бычайно положительной. Они с готовностью откликнулись на объек­тивность наших оценок, являющихся фактически внешним контролем качества их производства.

Для лучшего сотрудничества с поставщиками помните о следующем:

♦ Не расходуйте таланты специалистов впустую. Задайтесь вопро­сом, можете ли вы позволить себе тратить свои трудовые ресур­сы, время, деньги и энергию на разработку того, что вы способ­ны приобрести у лучшего мирового производителя? Компании, занимающиеся звукозаписью, не ждут, что их сотрудники будут петь сами. Подавляющее большинство ресторанов не выращивает для клиентов собственных цыплят. Авиакомпании не занимают­ся производством самолетов. Выясните, в какой именно области вы в состоянии создать максимальное качество товара, и найдите хороших партнеров для решения других задач.

♦ Чем проще, тем лучше: сложные взаимоотношения с поставщи­ками означают только одно — сложности в работе. Чем меньше производителей, тем меньше ошибок, расходов и путаницы и тем больше слаженность работы. В работе с поставщиками уменьше­ние их количества оборачивается увеличением качества.

♦ Хорошо, когда друзья всегда рядом, а когда рядом поставщики — еще лучше: глубокое проникновение поставщиков в ваш биз­нес — верный признак виртуальной интеграции. Близость и до­ступность поставщиков — географическая или через электрон­ною почту — приводит к лучшему обслуживанию, более часто­му общению, низким расходам и быстрому выведению товара на рынок.

♦ Прилагайте усилия к достижению совместного успеха: не жалей­те времени на то, чтобы объяснить цели и стратегии компании

своим поставщикам. В следовании традиционным плановым по­ставкам нет никакой пользы, поставщики не смогут стать ваши­ми истинными партнерами, если не будут знать, чего вы пытае­тесь добиться. Необходимо поддерживать достаточную гибкость и взаимосвязь, чтобы поставщики могли обеспечивать вам то, в чем нуждаются ваши клиенты, и наоборот. Не менее важно об­наруживать взаимодополняющие качества и стили руководства, чтобы правильно скоординировать общие цели.

♦ Придерживайтесь предельной открытости и объективности: ваши стандарты качества и допустимые дефекты должны быть четко сформулированы в самом начале взаимоотношений и последова­тельно соблюдаться на их протяжении. Используйте точные по­казатели для оценки того, насколько поставщик соответствует ва­шим требованиям, чтобы создать эффективную саморегулирую­щуюся систему.

Один из наиболее положительных моментов в сотрудничестве с на­шими поставщиками — это возможность увидеть, сколь многие из них с готовностью восприняли непохожие на других методы Dell. Пять-шесть лет тому назад уговорить поставщиков изменить что-то в своем бизнесе для лучшего удовлетворения наших потребностей было бы не так просто. Но они могли своими глазами увидеть, как изменилось к лучшему лицо нашей отрасли под воздействием прямой модели и ка­кие преимущества дает она им самим, а для нас это крепкое стратеги­ческое партнерство стало источником дополнительной выгоды для клиентов и акционеров.

Построение подобных взаимоотношений является залогом успеха вашего бизнеса. Но использование их для создания конкурентного пре­имущества — это уже другой вопрос.

Познавательные статьи:



Психологические особенности спортивного соревнования

Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации

Занятость населения и рынок труда

Социальный статус семьи и её типология