Глава. 21. Давайте людям шанс сохранить лицо

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 19 из 19

Много лет назад в компании «Дженерал Электрик» возникла непростая проблема: нужно было снять с должности начальника отдела Чарлза Штейнмеца. Штейнмец был перворазрядным гением во всем, что касалось электричества, но оказался никудышным начальником конструкторского отдела. Тем не менее компания не хотела его обидеть: помимо всего прочего, Штейнмец был просто незаменим. В итоге ему предложили новую должность — инженера-консультанта. Это было просто новое название работы, которую он и так выполнял, а во главе отдела поставили другого человека.

Штейнмец остался доволен.

И руководители «Дженерал Электрик» тоже были довольны: их маневр удался — первоклассный специалист, личность весьма темпераментная, был смещен с должности без шума и оскорбленных чувств. Они позволили ему сохранить лицо.

Возможность сохранить лицо! Как это важно, как жизненно важно! И как мало люди об этом думают! Мы игнорируем чувства -других, настаиваем на своем, ищем ошибки, угрожаем, критикуем ребенка или служащего при посторонних, совершенно не считаясь с тем, какой удар наносим его самолюбию. Задумайтесь — пара минут внимания, несколько уважительных слов, искреннее понимание позиции другого человека могут значительно смягчить удар, облегчить боль!

Вспомните об этом, когда в следующий раз вам придется уволить служащего или объявить ему выговор.

«Увольнять служащих — невеселое занятие. А быть уволенным — и вовсе грустно. (Я цитирую письмо, присланное мне дипломированным бухгалтером Маршаллом Грейнджером.) Наш бизнес носит в значительной степени сезонный характер. В результате в марте нам приходится увольнять массу людей.

Сокращение штата в нашей компании стало головной болью: никому не доставляет удовольствия этим заниматься. В результате сложилась практика максимально сокращать процедуру увольнения. Обычно это происходит следующим образом: "Садитесь, мистер Смит. Сезон закончился, и мы, похоже, не сможем предложить вам какой-нибудь другой работы. Конечно же, вас поставили в известность, что нанимают лишь на определенный срок, и так далее".

Это производило на людей неприятное впечатление; они чувствовали себя униженными. Большинство из них постоянно занималось бухгалтерской работой, и вряд ли бы они сохранили особую любовь к фирме, которая так с ними обошлась.

Недавно я решил проявить к увольняемым немного больше такта и уважения. Я вызывал к себе каждого человека, лишь тщательно проанализировав его работу в течение зимы. Я говорил ему примерно так: "Мистер Смит, вы прекрасно поработали (если это было действительно так). Мы посылали вас в Ньюарк с трудным заданием, и вы оказались на высоте и довели дело до конца. Мы хотим, чтобы вы знали — наша фирма гордится вами. Вы хороший специалист и пользуетесь отличной репутацией, где бы вы ни работали. Фирма верит в вас и сожалеет, что приходится с вами расстаться. Нам хотелось бы, что вы об этом помнили".

Результат? Люди уходят от нас не столь разочарованными в связи с увольнением, не ощущают себя униженными. Они знают — будь у нас работа, их бы не уволили. И когда мы снова в них нуждаемся, они возвращаются к нам с добрыми чувствами».

На одном из наших занятий два человека из группы обсуждали, к каким результатам приводит резкая критика и что значит для человека, возможность сохранить лицо.

Фред Кларк из Гаррисберга, штат Пенсильвания, рассказал об инциденте, происшедшем в его компании:

На одном из наших совещаний вице-президент стал задавать вопросы с подковыркой инспектору, в чьи обязанности входил контроль производственного процесса. Тон был агрессивный, и всем своим поведением вице-президент недвусмысленно давал понять, что вина за некоторые неполадки целиком ложится на инспектора. Чтобы не выдать своего смущения, тот старался давать уклончивые ответы. Это вывело вице-президента из себя, он взорвался, стал бранить инспектора и даже обвинил его во лжи.

Все деловые отношения, существовавшие до этой стычки, были разорваны- за какую-то минуту. Инспектор, который на самом деле был очень неплохим работником, с этого момента был потерян для нашей компании. Через пару месяцев он уволился и перешел в конкурирующую фирму, где, насколько мне известно, занимает хорошую должность.

Другой участник (или вернее — участница) дискуссии, Анна Маццони, рассказала о похожем случае, произошедшем с ней, но подход, а следовательно, и результат были совершенно иными. Госпожа Маццони — специалист по маркетингу, а ее фирма занимается производством упаковок и тары для продуктов питания. Ей было дано первое ответственное задание — провести проверку реализации нового вида продукции. И вот что произошло: «Я была в шоке, получив результаты тестирования. Я серьезно ошиблась при планировании, и весь тест нужно было проводить заново. Но, что самое ужасное, у меня не было времени сообщить об этом шефу до начала совещания, где мне предстояло выступить с докладом по этому проекту.

Когда мне предоставили слово, мое сердце было где-то на уровне пяток. Я старалась не потерять самообладание, но боялась расплакаться и услышать от всех этих мужчин язвительные замечания по поводу того, что женщинам нельзя доверить ни одного серьезного дела — уж слишком они эмоциональны. Кратко изложив суть дела, я заявила, что ввиду ошибки мне придется провести повторное тестирование, результаты которого будут готовы к следующему совещанию. Потом я села в ожидании большой головомойки от шефа.

Однако он поблагодарил меня за проделанную работу, заметив, что подобные ошибки не редкость при разработке новых проектов,.Он выразил надежду, что вторая проверка пройдет без осложнений и накладок. И еще добавил, что по-прежнему верит в меня и считает, что я со всем справлюсь и в этот раз только отсутствие опыта, но никак не способностей, явилось причиной неудачи.

Я вышла оттуда, не чувствуя под собой ног, но твердо решила, что никогда больше не допущу подобного промаха».

Пусть даже вы правы на все сто процентов — не дав возможности кому-то сохранить лицо, вы только нанесете удар по его самолюбию. Легендарный французский летчик и писатель Антуан де Сент-Экзюпери писал: «Я не имею права сказать или совершить нечто, роняющее человека в его собственных глазах. Важно не то, что я думаю о нем, а то, что он думает сам о себе. Унижение достоинства человека — это преступление».

Всегда...

Давайте людям возможность сохранить лицо.

Резюме

Правила из книги

«Как перестать беспокоиться и начать жить»

1. Не подражайте другим.

2. Выработайте у себя следующие привычки:

а) Освободите свой рабочий стол от всех бумаг, оставьте только необходимые для решаемого сейчас вопроса.

б) Выполняйте дела в порядке их значимости.

в) Столкнувшись с проблемой, решайте ее немедленно, не откладывая дела на «потом».

г) Научитесь организовывать работу, распределять обязанности и осуществлять контроль.

3. Научитесь расслабляться в процессе работы.

4. Сделайте свою работу увлекательной.

5. Подсчитывайте свои удачи, а не неприятности.

6. Помните, что несправедливая критика часто является замаскированным комплиментом.

7. Делайте все, что в ваших силах.

Правила из книги

«Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей»

1. Не критикуйте, не осуждайте и не обвиняйте людей.

2. Честно и искренне выражайте людям свое одобрение.

3. Сначала заставьте человека захотеть что-либо сделать.

4. Искренне интересуйтесь другими людьми.

5. Внушайте окружающим людям сознание их значительности и делайте это искренне.

6. Относитесь с уважением к мнению других. Никогда не говорите: «Ты не прав».

7. С самого начала разговора придерживайтесь дружелюбного тона.

8. Заставьте своего собеседника с самого начала давать вам утвердительные ответы.

9. Пусть ваш собеседник считает, что данная идея принадлежит ему.

10. Взывайте к высоким мотивам.

11. Указывайте на ошибки других не прямо, а косвенно.

12. Сначала расскажите о собственных ошибках и лишь потом критикуйте.

13. Задавайте вопросы, а не приказывайте.

14. Давайте людям возможность сохранить лицо.

Познавательные статьи:



Техника прыжка в длину с разбега

Тактические действия в защите

История Олимпийских игр

История развития права интеллектуальной собственности