Принятие коллективного решения

↑

▷ Содержание

⇐ ПредыдущаяСтр 15 из 17Следующая ⇒

При принятии решений группами следует стремиться к таким решениям,

к которым может примкнуть как можно большее количество участников.

Личное обсуждение вопроса и совместно принятое решение оказывает силь-

ное влияние на поведение. Поэтому в группах иногда целесообразно вести по

отдельным вопросам и длинные дискуссии с тем, чтобы все стороны пробле-

мы и вся ситуация принятия решения были для всех участников понятными.

Наиболее типичные способы принятия решений в группах таковы:

1. Незаметное решение. Кто-то из участников вносит предложение. По

данному вопросу возникает дискуссия. Четкой позиции никто сознательно не

высказывает, и решение возникает как бы само по себе, без его осознания

участниками.

2. Авторитетное решение. Решение принимает авторитетное лицо.

Этот метод может привести к вполне разумным решениям, если этот человек

сумел до принятия решения внимательно выслушать членов своей группы и

использовал таким путем их мнение. Однако надо отметить, что члены груп-

пы в таких условиях не воспринимают такое решение как свое.

3. Решение меньшинства. Меньшинство, оказывая поддержку друг

другу, проводит свое предложение. Те, у кого не было единой позиции, чув-

ствуют, что их провели под нажимом. Как известно, молчание вовсе не обя-

зательно знак согласия. Это можно заметить сразу же после принятия реше-

ния в кулуарных беседах. Во второй раз негативное влияние такого решения

всплывает на поверхность, когда начнется сознательное торможение его

осуществления.

4. Компромиссное решение. Когда стороны никак не могут договорить-

ся, принимая решение, которого собственно никто и не предлагал. Принима-

ется, таким образом, среднее решение, не удовлетворяющее ни ту, ни другую

18 5

сторону. Такое решение очень уязвимо, так как его легко нарушить при вы-

полнении.

5. Решение большинства. Такое решение считается демократичным и

успешным. Оно часто возникает в результате голосования. У оставшихся в

меньшинстве возникает ощущение, что они не сумели достаточно четко вы-

разить свою позицию. В таких случаях меньшинство обычно ждет, когда из-

менится соотношение сил, чтобы предпринять попытку притормозить осуще-

ствление принятого большинством решения.

6. Решение взаимопонимания. Это решение возникает в результате

дискуссии, а не голосования. Дискуссия продолжается до тех пор, пока каж-

дый из участников не сможет хотя бы частично примкнуть к выдвинутому

предложению. При этом все ощущают, что они имели возможность оказать

влияние на принятие решения. Такое решение не требует безусловного еди-

ногласия, однако, поскольку дискуссия продолжалась достаточно долго, ка-

ждый знает, почему пришли к такому решению. Дискуссирующие участники

при этом обязуются принять участие в осуществлении этого решения.

7. Единогласное решение. Такой вид решения является весьма редким.

Полного единогласия в принципе достичь невозможно, и поэтому его нельзя

ставить условием принятия решения.

В заключение следует отметить, что принятие решения само по себе не

является трудным делом, а вот найти правильное решение – это гораздо труд-

нее. По всем важным вопросам следует сознательно стремиться к решению

взаимопонимания.

Межличностные стили разрешения конфликтов

1) Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти

от конфликта. Как отмечают Р.Блэйк и Дж.Моутон, один из способов разре-

шения конфликта — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют воз-

никновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых

18 6

разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние,

пусть даже и занимаясь решением проблемы».

2) Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое

диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна

счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» стара-

ется не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в

солидарности. К сожалению, при этом иногда забывают про проблему, ле-

жащую в основе конфликта.

3) Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить

принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не

интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ве-

дет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем при-

нуждения. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где

руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток

этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных,

создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факто-

ры, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать воз-

мущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

4) Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения

другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу

высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму

недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить кон-

фликт к удовлетворению обеих сторон. Однако компромисс на ранней стадии

конфликта, возникшего в связи с важным решением, может помешать анали-

зу проблемы и сократить время поиска альтернативы.

5) Решение проблемы. Данный стиль — признание различия во мнени-

ях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причи-

ны конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто

пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а

18 7

скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Обсуждая

этот стиль, Блэйк и Моутон отмечают, что «...расхождение во взглядах рас-

сматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои

представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить

лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от Вашего

взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для это-

го требуется зрелость в искусство работы с людьми. Такая конструктивность

в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию

атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компа-

нии в целом».

Можно предложить следующую методику разрешения конфликта через

решение проблемы:

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2. После того как проблема определена, выберите решения, которые

приемлемы для обеих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах оп-

понентов.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен

информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу,

проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также

сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Функциональные последствия конфликта

1) проблема может быть решена таким путем, который приемлем для

всех сторон, и в результате люди будут чувствовать свою причастность к ре-

шению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или устра-

няет трудности в осуществлении решений: враждебность, несправедливость

и необходимость поступать против воли;

18 8

2) стороны будут расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в

будущем;

3) конфликт может также уменьшить негативные последствия группо-

вого мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают

идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это

улучшает качество процесса принятия решений;

4) через конфликт члены группы могут проработать возможные про-

блемы в исполнении еще до того, как о решение начнет выполняться.

Классификация конфликтов по типу функциональных систем

Познавательные статьи:



Техника нижней прямой подачи мяча

Комплекс физических упражнений для развития мышц плечевого пояса

Стандарт Порядок надевания противочумного костюма

Общеразвивающие упражнения без предметов